La salud mental del trabajador era un tema importante y preocupante antes de la
pandemia. El COVID y las medidas paliativas agregaron más estresores a esa ecuación.
El estrés, la ansiedad y la depresión relacionada con los riesgos psicosociales del
trabajo mismo y/o del entorno social del trabajo, son un tema de extremo cuidado.
Hay un complejo ecosistema de riesgos que pueden afectar seriamente la calidad de
vida, el bienestar y la salud de los trabajadores.
En la siguiente tabla les recuerdo los más relevantes:
¿Qué estresores se sumaron con la pandemia?
El confinamiento, la falta de relación cara a cara, trabajar virtualmente, estar en casa sin contacto con el equipo, con la línea de supervisión o con la cultura organizacional, exceso de video reuniones y llamadas, incomodidad del home-office (ruido, hijos,
limites difusos entre el trabajo y la vida familiar), inefectividad de la influencia y del
networking por medios virtuales, sobrecarga emocional, problemas en la logística
familiar, cambio de rutinas, limitaciones para viajar, etc.
El estrés como un fenómeno eventual (que empieza y se extingue) es algo que podemos manejar razonablemente bien, hemos aprendido a hacerlo.
Lo que nos debe preocupar es posible efecto sinérgico de múltiples estresores (sean laborales
o personales), y/o su extensión en el tiempo (su cronicidad). Adicionemos a ello,
vacaciones y fines de semana donde no se logra una verdadera desconexión del trabajo
por las “tecnologías invasivas” (e-mail, teléfono móvil, whatsapp, redes), y ya tenemos
todos los elementos necesarios para crear una situación de riesgo.
La ansiedad, el burnout y la depresión son los estadios finales, son la manifestación
más visible y evidente de que una serie de estresores crónicos se han acoplado y no
hubo una capacidad para anticipar, prever, detectar o prevenir el problema a tiempo.
Del mismo modo que un moderno departamento de bomberos dedica el 90% de su
tiempo a la prevención y solo el 10% a apagar incendios, debemos re-pensar como
trabajamos más en la prevención (resiliencia) y en el bienestar del trabajador en lugar de solo
solucionar aquellos casos de salud mental que se van presentando.
Hubo enormes avances en materia de crear una conciencia y una cultura de HSE
(Health, Safety and Environmental). La prevención de accidentes laborales ha
mejorado substancialmente. Sin embargo, la salud mental del trabajador viene algo
más rezagada. Las métricas históricas de salud mental laboral todavía son
inconsistentes, insuficientes o incluso inexistentes, como para poder hacer comparaciones y
conclusiones válidas. Lo que sí resulta claro es que hay una oportunidad y una
necesidad de mejorar la prevención de cara al futuro.
Solo la depresión en los Estados Unidos cuesta unos 200 millones de días de trabajo
perdidos al año con un costo no inferior a los 17 billones de dólares para los
empleadores de ese país. En el Reino Unido los problemas de salud mental le
costaron a los empleadores otros 70 millones de días de trabajo perdidos en un año,
con un costo de 3.3 billones de dólares.
Hablar de “problemas de salud mental” es todavía percibido de una manera negativa.
Es un término cargado, estigmatizado, evitado a toda costa dentro de la vida
organizacional. La gente teme hablar y ser percibida como débil, inferior al resto,
incapaz para manejar el estrés, incapaz para manejar el volumen o la complejidad
del trabajo. Estos velos sobre la situación solo empeoran las cosas.
Las empresas necesitan salvar el problema del tabú alrededor del tema de la “salud
mental laboral” trabajando en su apertura, en la honestidad de los diálogos internos,
en la vulnerabilidad de los gerentes y ejecutivos, en la escucha activa, la empatía, el
cuidado del otro y la formación para poder detectar el problema desde sus síntomas
iniciales: la insatisfacción con el trabajo, la desmotivación, el desgano, el mal humor,
la irritabilidad, el cansancio, la indiferencia, el agotamiento emocional, etc.
Una manera mucho más efectiva de trabajar este tema adentro de las
organizaciones, es el abordaje desde lo positivo en lugar de hacerlo desde el estigma
de “la salud mental”. Es decir, se puede trabajar proactivamente en crear las
condiciones que impulsan el “bienestar y la salud de los empleados”. Este no es un
cambio semántico, sino un giro hacia las actividades de prevención que ponen el
énfasis en evitar o minimizar los problemas serios de salud mental en el trabajo
(como la ansiedad, depresión, burnout, ataques de pánico, etc.).
Un programa serio de Salud y Bienestar Laboral no debería limitarse a un descuento
para el gimnasio, algunas clases de mindfulness, unas sillas ergonómicas y cambiar
los chocolates de las reuniones por barritas de cereal. Todo suma, estamos de
acuerdo, pero ese tipo de cambios no previenen ni remotamente la ocurrencia de
ese largo listado de aspectos que afectan al bienestar del empleado y que he
mencionado en mi tabla más arriba.
Cuando una persona tiene treinta kilos de sobrepeso, prediabetes y colesterol, usar
edulcorante para endulzar el café no va a revertir su situación. Se necesita una serie
de cambios en el estilo de vida y ser capaz de sostener esos cambios en el tiempo
bajo la forma de “hábitos saludables”.
Lo mismo ocurre en una organización que apunta a mejorar su salud y bienestar.
Trabajar de manera estratégica, programática y sostenida, no solo va a prevenir los
problemas de salud mental serios sino que además va a incrementar la satisfacción
laboral, va a reducir la rotación y a mejorar la productividad.
Las iniciativas dispersas pueden ser mejor que nada, pero no alcanzan para crear
una cultura de la prevención, del bienestar y del cuidado mutuo entre las personas.
Ya hablamos de los costos del ausentismo asociados a los casos de salud mental
(los más graves y, por lo tanto, registrables). También conocemos bien el costo
indirecto asociado a los accidentes de trabajo, a las enfermedades (no-mentales en
este caso), a la insatisfacción laboral, el estrés y la incertidumbre, todas estas
variables con impacto en el nivel de desempeño y en la productividad de los
empleados y sus organizaciones.
Los lugares de trabajo con estresores crónicos y sin una cultura de prevención, no
son un buen negocio para nadie, ni para el empleado, ni para la empresa ni para los
gobiernos.
La concepción de que la salud mental de la persona es algo privado y no algo de
incumbencia laboral es un argumento bastante peligroso. Pensar que es algo
“paternalista” preocuparse por el malestar psicológico o por el comportamiento
errático de un empleado es otro mal ejemplo.
Algunas empresas creen que basta con tener roles claros, expectativas claras,
procesos de trabajo claros, políticas y procedimientos claros, cumplimiento estricto
de las leyes…y entonces el resto es ya una cuestión privada de cada uno…
Lo que ocurre es que los contextos de trabajo exhiben su propia combinación y
proporción de esos factores de riesgo que enumeré en la tabla superior. El empleado
termina su horario de trabajo y regresa a su casa donde, además, se conecta con
algunos otros estresores adicionales. En su mente solo hay un continuo vital, es una
misma persona. Si no duerme bien hace dos meses porque tiene un hijo recién nacido
o porque su madre está muy enferma, podemos decir que se trata de un “asunto
personal” pero la organización donde esa persona trabaja podrá notar las
consecuencias de “lo personal” en “lo laboral”. Persona y Empleado son uno y lo
mismo. Vida Familiar y Trabajo son solo contextos y roles en una misma vida.
Sería cómodo que al entrar a la oficina o a una planta de manufactura la persona
deje de lado toda su vida y, ya desdoblada, se enfoque plenamente en la tarea…pero
eso no es así, ni lo será mientras sean seres humanos los que hacen el trabajo.
Un enfoque pragmático es reconocer que trabajamos con personas cuya vida es rica,
diversa, continua y compleja. Ayudarlos entonces a desarrollar todas sus
capacidades y recursos para que puedan gestionar con éxito las estresantes
demandas tanto personales como laborales, de tal modo que puedan sostener su
bienestar y su salud a pesar de las múltiples adversidades, de los frecuentes
cambios y de las crecientes incertidumbres.
Esto se llama desarrollar la capacidad de resiliencia. Esa capacidad para recuperar
o sostener el propio bienestar a pesar de todas las fuentes de estrés que la vida (en
el trabajo y fuera del trabajo), nos pone en el camino de manera permanente.
Esa red de recursos que nos permite recuperar o sostener el bienestar y la salud
tiene tres niveles de abordaje: el nivel intrapersonal, el nivel interpersonal y el nivel
organizacional.
La persona-empleado debe ser capaz de identificar las experiencias estresantes
crónicas que experimenta y, haciendo uso de su propia red de recursos, mitigar,
gestionar o remediar la situación antes de que evolucione hacia una manifestación
seria.
La red social cercana (la línea de supervisión, los pares, su equipo), y la organización
(RRHH, Directivos, otras personas en la red) deben operar como sub-sistemas
redundantes que, en caso de que el propio empleado no detecte o no logre gestionar
adecuadamente su situación, estén atentos, vigilantes y preparados para preguntar,
dialogar, interesarse, preocuparse, contener, ayudar, consultar, alertar, etc.
Cuando el empleado no logra resolver su propia situación y quienes lo rodean no se
dan cuenta, no saben, no les importa o no quieren involucrarse porque consideran
“esto no es de mi incumbencia” o “esto no es de incumbencia de la empresa”, el
sistema no cuenta con un mecanismo efectivo para contener el riesgo. Lo que
seguramente desembocará en la tarea de solucionar los problemas de salud mental
cuando ya requieren de ayuda profesional externa, licencias y acomodo razonable.
Regresamos a la doctrina de los bomberos que solo apagan incendios…
Resumiendo:
- Enfoque positivo, proactivo, preventivo y sistémico.
- Quitar los velos y reducir el estigma de “salud mental”.
- Red intrapersonal, interpersonal y organizacional.
- Formar y preparar para sostener el “Bienestar y la Salud”.
- Resiliencia ante el cambio y la adversidad.
- Redundancias protectoras y cuidado mutuo.
Nota del Lic. Leandro Javier Pérez Surraco
Si crees que tu o tu grupo de trabajo se necesitan trabajar el bienestar de una manera integral y planificada, escríbenos a CONTACTO Bienestar Resiliente. Podemos ayudar !
Bibliografía Complementaria
- Stromwall L. & Holley L. (2010). Stigma and Discrimination in the Mental Health Workplace.
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