El Liderazgo, la confianza y la mentira

Liderazgo y mentiras

¿Cómo se corresponde lo que nos enseñan acerca del liderazgo con el liderazgo que vemos en acción? ¿Cómo es que la política se ha colonizado por la mentira, el cinismo, el populismo, los extremos y el fanatismo? ¿A quienes siguen y a quienes votan los modernos «seguidores»? ¿A quienes influencian los «influencers» de las redes … Leer más

Alinear fortalezas y estilo de vida

La construcción prehistórica de Stonehenge fue diseñada de tal modo que sus bloques queden alineados perfectamente con la dirección de la salida del solsticio de verano y con la puesta del sol del solsticio de invierno. Alguien sabía muy bien lo que hacía cuando planificó la posición de cada piedra para alinear el conjunto de … Leer más

Síntomas de enfermedad mental

Salud Mental

La salud mental (tal como la define la OMS, Organización Mundial de la Salud) es mucho más que la mera ausencia de trastornos mentales o síntomas de psicopatología: «es un estado de bienestar en el que el individuo se da cuenta de sus propias capacidades, puede hacer frente a las tensiones normales de la vida, … Leer más

Programa para el Bienestar Laboral

cursos y talleres

De qué se trata, cómo funciona y porqué funciona

La aceleración del cambio, el excesivo incremento de información, la complejidad de nuestros trabajos, la incertidumbre y el ruido comunicacional, ponen bajo una gran presión al cerebro humano que, en resonancia con ese entorno tan cambiante, hace todo tipo de esfuerzos para mantener su adaptación…de la manera en que puede…

La preocupación, la creciente presión por obtener resultados, los trastornos del sueño, la desconfianza, los conflictos interpersonales, la tensión, comer mal, no tener tiempo para hacer ejercicio, las emociones negativas, el escepticismo, la sensación de sinsentido, la falta de tiempo para sí mismo o para la familia, la frustración, las expectativas de carrera y crecimiento no cumplidas y otros tantos malestares del trabajo y de la vida personal, nos pueden llevar a situaciones muy serias como el burnout, la ansiedad o la depresión.

Todas estas son consecuencias y resonancias del cambio acelerado y del ruido comunicacional en nuestra propia mente. La vertiginosa vida moderna nos pasa factura.

Los cambios nos pueden resultar muy desagradables (adversidades) o pueden ser tan positivos que pasamos a depender de ellos para ser felices.

Nos apegamos mucho a algunas cosas materiales o a ciertas experiencias positivas. Dependemos tanto de ellas para estar bien que desarrollamos ansiedad por el miedo a perderlas.

Etiquetamos afectivamente y juzgamos al cambio desde nuestro propio y particular marco de referencia auto-biográfico. Vemos e interpretamos al mundo desde nuestras vivencias.

Lo que nos produce malestar o lo que amenaza nuestro confort, lo rechazamos y lo evitamos. Lo que incrementa nuestro bienestar, lo deseamos, lo buscamos, lo necesitamos. Hemos creado el gran monstruo dual: deseo-miedo; rechazo-apego.   

Cuando dejamos de sentirnos bien, queremos recuperar ese “bienestar perdido”. Deseamos volver a estar bien. Queremos superar las malas experiencias y dejar atrás las emociones negativas.

Recordamos los momentos felices y reconocemos claramente una brecha entre el antes y el ahora.

Nos comparamos con los distintos estereotipos de “felicidad” que ofrece (o empuja) el mercado publicitario. Miramos perplejos a toda esa gente “siempre sonriente” que se exhibe en las redes sociales. Leemos el artículo de esa revista del corazón que nos prescribe “Las 10 claves indiscutibles de la Felicidad”. Pero nada de todo esto parece quitarnos la sensación de que nuestra vida está por momentos fragmentada o desbalanceada. Que no se corresponde con nuestras propias expectativas…

La Resiliencia es la capacidad de recuperar el bienestar luego de una experiencia “adversa”. Decimos que una persona es resiliente cuando logra sobreponerse a las experiencias negativas o dolorosas y reconstruye su bienestar.

 

La resiliencia y el bienestar están entonces intrínseca e indisolublemente conectados.

Ambos son conceptos sistémicos y emergentes. Esto significa que dependen de una gran cantidad de variables que, si son tomadas por separado, ninguna logra explicar el fenómeno observado como totalidad. Se encuentran muchas correlaciones pero no nexos causales unívocos. Por eso decimos que la resiliencia, el bienestar, la salud o la felicidad, son constructos emergentes a partir de un gran número de variables combinadas.

Explico lo anterior porque cuando uno plantea un programa para desarrollar el bienestar y la resiliencia debería poder explicar cómo funciona y cuáles son sus bases y supuestos fundamentales.

Muchos se preguntan ¿Qué tanto de la resiliencia y el bienestar se puede aprender en un programa?

La respuesta es simple. Hay dos caminos: cambiamos nuestros genes o aprendemos (cambiamos nuestro modo de pensar, sentir y actuar).

Si bien la edición genética está en auge hoy, nuestros genes no se cambian alegremente y a voluntad (al menos no todavía).

Esperar el cambio evolutivo natural del genoma, toma demasiados millones de años…así que no estaremos aquí para ver ese resultado.

Esto nos deja ante el escenario de la transformación personal a través del aprendizaje (o aceptar “las fuerzas inexorables del destino”).

Para quienes no quieren resignarse a “las fuerzas inexorables del destino”, solo nos queda la vía del aprendizaje y la aplicación efectiva de lo aprendido.

El Programa

El Programa para el Desarrollo de la Resiliencia y el Bienestar brinda toda una serie de recursos, herramientas y técnicas que son perfectamente asimilables y convertibles en acción y comportamiento viviente.

En base a la historia y a la situación actual de cada participante, este tendrá distintas necesidades, brechas, intereses, desafíos y prioridades personales.

La batería de recursos y herramientas brindados a lo largo del Programa tendrán entonces una aplicación selectiva en base a las metas individuales de cada participante. Por eso la metáfora de ver este programa como una enorme caja de herramientas es muy útil.

Cambio de Hábitos

El programa consta de una parte introductoria en donde se explica la mecánica de la instalación de nuevos hábitos y cómo lograr la disciplina necesaria para reemplazar los hábitos anteriores. Esta parte del programa le otorga una importancia capital a la acción perseverante, más allá de la comprensión intelectual e incluso de la resonancia emocional con los temas desarrollados.

Es en la ejecución en donde fracasan la mayoría de los programas de aprendizaje y desarrollo, ya que no se llega a sustituir los hábitos anteriores (inconscientes, automáticos y fuertemente anclados) que dirigen gran parte de nuestro repertorio de conductas.

Nos aferramos a lo ya conocido y, luego de un breve período de gran entusiasmo, retornamos con inercia hacia nuestra propia zona de confort.

Conocer y comprender ciertos contenidos, hechos o técnicas, no garantiza el cambio ni el éxito.

Una vez que se supera el enorme desafío de cómo instalar nuevos hábitos, se inicia entonces el viaje del programa a través del “modelo de la resiliencia y el bienestar”.

El Modelo

Este es un modelo visual que consta de ocho dimensiones vitales en donde se encuentran distribuidos todos los recursos personales e inter-personales para desarrollar y sostener la resiliencia, el bienestar y la salud.

El programa está íntegramente basado en evidencia científica. Hay diferentes disciplinas integradas de manera progresiva a lo largo de los módulos: Biología, Medicina, Nutrición, Psicología, Liderazgo, Sociología y Filosofía.

 

En la última dimensión que trata el programa, el participante se vincula con el campo de las creencias, los significados y los valores. Esta parte del programa es, si se quiere, la más profunda e “intangible” ya que presenta algunos contenidos de naturaleza filosófica que trascienden a las ciencias fácticas para acercar al participante a temas como la meditación y su base filosófica budista.

Al mismo tiempo, el participante toma conciencia de que son sus propias creencias, (sean cuales éstas fueran), las que abren o cierran posibilidades en todas las dimensiones del modelo.

Pensar acerca de cómo pensamos abre alternativas muy disruptivas en todas las áreas del programa. Por este motivo, la última unidad potencia todo lo aprendido a lo largo del programa y lo coloca en situación de poder transformar nuestras vidas para que sean más saludables y felices.

Si a nivel personal o bien dentro de tu grupo de trabajo buscas mejorar tu bienestar y tu salud de una manera integral y planificada, puedes escribirnos desde CONTACTO a Bienestar Resiliente.

La evolución de los esclavos

esclavos modernos; auto-explotacion y alo-explotacion

Leyendo un gran libro titulado «Sangre, sudor y lágrimas. La evolución del Trabajo» del autor Richard Donkin, encontré un párrafo muy interesante sobre el escritor romano Columella (Lucius Junius Moderatus, @4-70 D.C.), donde describía cómo cuidar a los esclavos de manera más eficiente para aumentar su productividad en las granjas. Richard Donkin afirma más adelante … Leer más

¿Por qué aumentan los casos de estrés y “burnout”?

burnout laboral

Cuando hablamos del síndrome de “burnout” (o quemado) automáticamente lo asociamos al trabajo. Eso es acertado ya que la propia definición nos remite a ese ámbito: “Burnout: Un síndrome resultante del estrés crónico laboral que conlleva una pérdida progresiva del idealismo, la energía y la motivación” El burnout presenta tres ejes (Maslach & Jackson) 1) … Leer más

Crecimiento personal y significado

proposito y sentido para evitar la crisis de significado

Viktor Frankl, psicólogo y prisionero en Auschwitz afirmaba que encontrar el sentido de la vida podía ser la diferencia entre vivir o morir en las terribles condiciones de los campos de concentración. “…la preocupación primordial del hombre no es gozar del placer, o evitar el dolor, sino buscarle un sentido a la vida. Y en … Leer más

Nuestros valores en el lugar de trabajo

Los valores humanos en el lugar de trabajo

Al principio de mi carrera en recursos humanos solía pasar mucho tiempo entrevistando a los candidatos para nuevas vacantes de trabajo.  Seis a ocho entrevistas era una práctica estándar. La selección de un nuevo colega era algo críticamente importante y delicado. Todo gerente recibía un entrenamiento intensivo y de calidad para entrevistar y seleccionar personas adecuadamente.

Valores como la honestidad, la integridad, la transparencia, la apertura, el respeto, la responsabilidad, el compromiso, el servicio, la empatía, el trabajo colaborativo en equipo, la orientación a las personas eran cuidadosamente revisados por los entrevistadores para garantizar un buen ajuste a la cultura y al resto del grupo humano.

Tener un almuerzo o una cena informal con el candidato potencial antes de tomar la decisión de contratación, era una práctica bastante frecuente para tener una mejor comprensión de la persona en general (y no solo del profesional). 

Más rápido y más barato

Con la creciente urgencia de tiempos, competitividad de costos, menor cantidad de personal y todo tipo de «eficiencias de proceso», muchas actividades de selección y contratación se subcontrataron con terceros y hoy se hace un menor número de entrevistas que son también más rápidas. Frecuentemente se utiliza videoconferencia o llamado telefónico, que es una práctica común hoy en día.  Cuando se contrata, los nuevos empleados reciben un entrenamiento virtual de “on-boarding”, un lindo «brochure» institucional con los valores, misión y propósito de la compañía.   

Aceptar y firmar el brochure con los valores, el propósito y la misión de la empresa es un aspecto importante, pero compartir los valores humanos básicos entre los empleados es una cosa diferente.

Con una enorme cantidad de personas que salen y entran en la organización, procedentes de diferentes geografías, culturas, orígenes, generaciones, experiencias, religiones, creencias y otros supuestos, compartir y alinear un conjunto básico de valores y reglas de juego se convirtió en una tarea bastante compleja.

Diversidad natural y alineación estratégica

Incluso si dejamos de lado el nivel macro de complejidad (una corporación global), y tomamos un equipo simple y pequeño, de tan solo diez personas, es increíblemente difícil «alinear» o «compartir» los mismos valores y creencias. El orden de importancia relativa y lo que las personas están dispuestas a hacer por aquello en lo cual creen, genera una importante dispersión de los comportamientos posibles.

Tal es la complejidad asociada a la diversidad. Se espera que los empleados estén de acuerdo y adhieran a los valores, el propósito y la misión de la empresa, de lo contrario no deberían aplicar a un trabajo en ese lugar. Asumiendo esto, las empresas ponen la mayor parte de la energía y los recursos para alinear estrategias, estructuras, objetivos, formas de trabajar, agendas interfuncionales, etc.

Las habilidades, el profesionalismo, las competencias predefinidas, la capacitación en compliance, la política corporativa y los procesos globales disciplinados deben ser capaces de corregir cualquier otro «desvío» y servir como «pegamento corporativo» para solucionar los eventuales conflictos entre empleados tan diversos. 

La parte subyacente de este enorme iceberg son los valores y las creencias personales que cada empleado trae de su propio hogar, contexto social, cultura, geografía, religión, antecedentes y biografía individual en general. Estos valores no están en el menú de la empresa y, en consecuencia, se espera que formen parte de la «vida personal» y no interfieran con las «decisiones profesionales».

Hasta ahora, es bastante simple: los empleados dejan fuera del edificio sus sentimientos, emociones, valores personales y otras creencias raras que puedan tener y, al entrar a la compañía por la mañana, solo se comportan como «buenos profesionales», estrictamente regidos por los valores corporativos, la política, los procesos y las reglas de compliance. La vida laboral está entonces organizada y los resultados pueden ser predecibles.

Desafortunadamente, la vida no es tan simple

La mayoría de las llamadas «decisiones profesionales» en el trabajo se basan, sostienen y moldean no por los valores de la empresa descritos en el folleto corporativo, sino por una pesada plataforma personal de creencias y supuestos personales que permanece desconocida e invisible (pero que se “infiltra” en el edificio de la compañía cada mañana).  

Con base en nuestra propia experiencia o bien luego de hacer una investigación rápida sobre el tema «valores compartidos», el lector descubrirá que los «valores compartidos» son realmente difíciles de “alinear”.  Aún más, son extremadamente dinámicos y también evolucionan con el tiempo, como los complejos sistemas sociales en los que se originan.

Como una macro-ilustración anecdótica, tómese unos minutos para ver esta animación altamente provocativa de la World Values Survey Organization sobre los sistemas de valores en diferentes tipos de culturas y geografías a lo largo del tiempo (1).

https://www.youtube.com/watch?v=AiIpymGeGoo

Ahora imagine una organización global, que mueve a individuos desde todo el mundo y por todo el mundo, enfrentándolos a reorganizaciones, recibiendo y jubilando diferentes generaciones de trabajadores, cambiando estrategias, creando nuevas capacidades diferenciadoras, cambiando estructuras, fomentando la diversidad, explorando formas innovadoras de trabajar, reinventando negocios, fusionando y adquiriendo otras empresas…pero asumiendo que los valores de la empresa que se encuentran en el folleto son los que gobiernan el comportamiento de los empleados y la toma de decisiones a lo largo y a lo ancho de la compañía…. ¿Parece algo ingenuo no?

Trabajar juntos bajo el mismo logo de empresa no significa que tengamos los mismos valores y creencias. Las diferencias son parte de nuestra diversidad natural, válida y genuina.

Valores y creencias

Los equipos y las organizaciones necesitan invertir mucho tiempo y un significativo esfuerzo compartiendo y explorando sus propios valores y creencias subyacentes. Esto es lo que realmente impulsa el comportamiento diario y, en última instancia, el rendimiento y los resultados.

Los folletos y las capacitaciones culturales de la compañía para alinear los valores no logran reemplazar este tipo de conversación fundamental sobre nuestras creencias personales más profundas y cómo esas creencias le dan forma a nuestra actitud, a nuestras emociones y a nuestros comportamientos en el trabajo (también en el hogar).

Las diferencias entre estos sistemas de creencias individuales e invisibles generan esas discusiones eternas, conflictos, competencia de egos, argumentaciones, batallas de poder y otras tantas desinteligencias humanas frecuentes y conocidas.

Al mismo tiempo, también son estos mismos sistemas individuales de creencias los responsables de los grandes liderazgos, los seguidores leales, los talentos creativos e innovadores y los equipos altamente motivados que colaboran activamente en distintas áreas de la organización.

Si caminamos y hablamos con todo tipo de personas en la organización, parecería –superficialmente- que todos creen en el mismo tipo de valores básicos: honestidad, integridad, transparencia, lealtad, respeto, apertura, responsabilidad, compromiso, colaboración, equidad, justicia, servicio, autonomía, humildad, salud, diversidad, conocimiento, etc. ¿Quién podría oponerse a estos valores tan “obvios” y “elementales”?

Sin embargo, en la primera oportunidad en que podemos observar a un grupo de personas trabajando juntas, se pueden notar diferencias dramáticas entre los sistemas de valores y creencias individuales puestos en interacción real.

-¿Cómo se expresan y como se priorizan sus creencias durante cada conversación, intercambio de correo electrónico, opinión, argumentación, presentación, reacción emocional o incluso en el lenguaje corporal?

-¿Cómo podemos ayudar a evocar el mismo tipo de ideas cuando hablamos de honestidad, integridad, transparencia, lealtad, respeto, apertura, responsabilidad, compromiso, colaboración, servicio?

 -¿Cómo podemos encarnar (personal e institucionalmente) estos valores fundamentales en el trabajo?

-¿Nuestros líderes están modelando y reforzando estos valores? ¿Cómo?

-¿Nuestros «seguidores» están exigiendo estos valores a sus líderes y colegas? ¿Cómo?

-Si estos valores son tan “básicos”, tan “fundamentales” y tan “elementales”. ¿Por qué vemos tantos juegos políticos, agendas ocultas, ambiciones de poder, confrontación de egos, supervivencia del más apto y decisiones unilaterales en lugar de comportamientos colaborativos, congruentes y alineados con esos valores?

-¿Podemos acaso trabajar en equipo, alinear estrategias, coordinar prioridades y agendas sin tener confianza mutua y credibilidad?

-¿Cómo creamos y sostenemos esa confianza y credibilidad sin la expresión viva de estos valores básicos compartidos?

Si se supone que nuestro comportamiento en el trabajo se rige por los valores, la misión y el propósito de la empresa, tenemos entonces otro problema adicional para explicar: la mayoría del mundo corporativo utiliza valores similares, escribe misiones inspiradoras, tiene propósitos nobles y buenas intenciones. Al menos eso dicen los folletos.

La «alineación» en el campo semántico es realmente sorprendente, al menos analizando lo que se desprende de las declaraciones corporativas escritas (2).  Más allá de lo que dicen los folletos, que son sospechosamente parecidos, existen ejemplos concretos de culturas exitosas y lugares de trabajo atractivos, equipos altamente comprometidos, buenos resultados y  líderes inspiradores. Evidentemente, algunos logran aterrizar el contenido del folleto en una convivencia agradable.

Confianza

Toda esta constelación positiva pero frágil depende de un contexto de confianza mutua, y la confianza mutua sólo es posible cuando un conjunto básico de valores es encarnado, reforzado y ejercido día tras día por la mayoría de las personas de un equipo, de una organización o de una cultura.

Creo que si invitamos a nuestros empleados a responder a las preguntas anteriores sobre nuestros valores y creencias más profundos, el lugar de trabajo se volverá más humano, más atractivo y más exitoso, y las personas que allí trabajan podrán ofrecer lo mejor de sí, disfrutar juntos, aprender, colaborar, contribuir, divertirse y ser ellos mismos

Nota del Lic. Leandro Javier Pérez Surraco

 

El cuidado de otros y el burnout en tiempos de pandemia

Quienes cuidan de otras personas estan mas expuestos al burnout

El “Human Giver Syndrome” (Síndrome del dador o cuidador humano) fue un término acuñado originalmente por la filósofa Kate Manne. La idea fue luego adoptada y adaptada dentro de la psicología (removiendo la carga sobre el género) para hacer referencia a lo que ocurre con aquellas personas o profesiones que ponen su foco y energía … Leer más

El bienestar y la salud mental del trabajador

El Estres laboral presenta multiples estresores que pueden volverse cronicos

La salud mental del trabajador era un tema importante y preocupante antes de la pandemia. El COVID y las medidas paliativas agregaron más estresores a esa ecuación. El estrés, la ansiedad y la depresión relacionada con los riesgos psicosociales del trabajo mismo y/o del entorno social del trabajo, son un tema de extremo cuidado. Hay … Leer más