El valor de las «buenas intenciones»

Decisiones e intenciones

«El camino al infierno está empedrado de buenas intenciones». Esta expresión es muy vieja y cuenta con varias versiones sucesivas que han sido modificadas ligeramente. Su origen es bastante impreciso pero parece que la versión más antigua que se registra aparece en Cartas (Cap. 74) de San Francisco de Sales, quien le atribuye la frase … Leer más

Obediencia e Integridad

Corrupcion

En 1963, el psicólogo Stanley Milgram publicó sus polémicos estudios de comportamiento sobre la obediencia humana (1). Milgram estaba profundamente conmovido e intrigado por los comportamientos aberrantes perpetrados en los campos de concentración durante la Segunda Guerra Mundial y se preguntaba cómo todo eso había sido posible. Cómo fue que una enorme red de personas … Leer más

La evolución de los esclavos

esclavos modernos; auto-explotacion y alo-explotacion

Leyendo un gran libro titulado «Sangre, sudor y lágrimas. La evolución del Trabajo» del autor Richard Donkin, encontré un párrafo muy interesante sobre el escritor romano Columella (Lucius Junius Moderatus, @4-70 D.C.), donde describía cómo cuidar a los esclavos de manera más eficiente para aumentar su productividad en las granjas. Richard Donkin afirma más adelante … Leer más

La evolución del liderazgo

liderazgo

Si leemos el reporte Pearson (1) o el reporte de PWC (2) sobre el futuro del trabajo, algunas tendencias y conclusiones son bastante claras. La inteligencia artificial, la digitalización, la robotización van a cambiar dramáticamente el paisaje de la fuerza laboral global y las competencias que los seres humanos necesitarán para encontrar un lugar donde … Leer más

Nuestros valores en el lugar de trabajo

Los valores humanos en el lugar de trabajo

Al principio de mi carrera en recursos humanos solía pasar mucho tiempo entrevistando a los candidatos para nuevas vacantes de trabajo.  Seis a ocho entrevistas era una práctica estándar. La selección de un nuevo colega era algo críticamente importante y delicado. Todo gerente recibía un entrenamiento intensivo y de calidad para entrevistar y seleccionar personas adecuadamente.

Valores como la honestidad, la integridad, la transparencia, la apertura, el respeto, la responsabilidad, el compromiso, el servicio, la empatía, el trabajo colaborativo en equipo, la orientación a las personas eran cuidadosamente revisados por los entrevistadores para garantizar un buen ajuste a la cultura y al resto del grupo humano.

Tener un almuerzo o una cena informal con el candidato potencial antes de tomar la decisión de contratación, era una práctica bastante frecuente para tener una mejor comprensión de la persona en general (y no solo del profesional). 

Más rápido y más barato

Con la creciente urgencia de tiempos, competitividad de costos, menor cantidad de personal y todo tipo de «eficiencias de proceso», muchas actividades de selección y contratación se subcontrataron con terceros y hoy se hace un menor número de entrevistas que son también más rápidas. Frecuentemente se utiliza videoconferencia o llamado telefónico, que es una práctica común hoy en día.  Cuando se contrata, los nuevos empleados reciben un entrenamiento virtual de “on-boarding”, un lindo «brochure» institucional con los valores, misión y propósito de la compañía.   

Aceptar y firmar el brochure con los valores, el propósito y la misión de la empresa es un aspecto importante, pero compartir los valores humanos básicos entre los empleados es una cosa diferente.

Con una enorme cantidad de personas que salen y entran en la organización, procedentes de diferentes geografías, culturas, orígenes, generaciones, experiencias, religiones, creencias y otros supuestos, compartir y alinear un conjunto básico de valores y reglas de juego se convirtió en una tarea bastante compleja.

Diversidad natural y alineación estratégica

Incluso si dejamos de lado el nivel macro de complejidad (una corporación global), y tomamos un equipo simple y pequeño, de tan solo diez personas, es increíblemente difícil «alinear» o «compartir» los mismos valores y creencias. El orden de importancia relativa y lo que las personas están dispuestas a hacer por aquello en lo cual creen, genera una importante dispersión de los comportamientos posibles.

Tal es la complejidad asociada a la diversidad. Se espera que los empleados estén de acuerdo y adhieran a los valores, el propósito y la misión de la empresa, de lo contrario no deberían aplicar a un trabajo en ese lugar. Asumiendo esto, las empresas ponen la mayor parte de la energía y los recursos para alinear estrategias, estructuras, objetivos, formas de trabajar, agendas interfuncionales, etc.

Las habilidades, el profesionalismo, las competencias predefinidas, la capacitación en compliance, la política corporativa y los procesos globales disciplinados deben ser capaces de corregir cualquier otro «desvío» y servir como «pegamento corporativo» para solucionar los eventuales conflictos entre empleados tan diversos. 

La parte subyacente de este enorme iceberg son los valores y las creencias personales que cada empleado trae de su propio hogar, contexto social, cultura, geografía, religión, antecedentes y biografía individual en general. Estos valores no están en el menú de la empresa y, en consecuencia, se espera que formen parte de la «vida personal» y no interfieran con las «decisiones profesionales».

Hasta ahora, es bastante simple: los empleados dejan fuera del edificio sus sentimientos, emociones, valores personales y otras creencias raras que puedan tener y, al entrar a la compañía por la mañana, solo se comportan como «buenos profesionales», estrictamente regidos por los valores corporativos, la política, los procesos y las reglas de compliance. La vida laboral está entonces organizada y los resultados pueden ser predecibles.

Desafortunadamente, la vida no es tan simple

La mayoría de las llamadas «decisiones profesionales» en el trabajo se basan, sostienen y moldean no por los valores de la empresa descritos en el folleto corporativo, sino por una pesada plataforma personal de creencias y supuestos personales que permanece desconocida e invisible (pero que se “infiltra” en el edificio de la compañía cada mañana).  

Con base en nuestra propia experiencia o bien luego de hacer una investigación rápida sobre el tema «valores compartidos», el lector descubrirá que los «valores compartidos» son realmente difíciles de “alinear”.  Aún más, son extremadamente dinámicos y también evolucionan con el tiempo, como los complejos sistemas sociales en los que se originan.

Como una macro-ilustración anecdótica, tómese unos minutos para ver esta animación altamente provocativa de la World Values Survey Organization sobre los sistemas de valores en diferentes tipos de culturas y geografías a lo largo del tiempo (1).

https://www.youtube.com/watch?v=AiIpymGeGoo

Ahora imagine una organización global, que mueve a individuos desde todo el mundo y por todo el mundo, enfrentándolos a reorganizaciones, recibiendo y jubilando diferentes generaciones de trabajadores, cambiando estrategias, creando nuevas capacidades diferenciadoras, cambiando estructuras, fomentando la diversidad, explorando formas innovadoras de trabajar, reinventando negocios, fusionando y adquiriendo otras empresas…pero asumiendo que los valores de la empresa que se encuentran en el folleto son los que gobiernan el comportamiento de los empleados y la toma de decisiones a lo largo y a lo ancho de la compañía…. ¿Parece algo ingenuo no?

Trabajar juntos bajo el mismo logo de empresa no significa que tengamos los mismos valores y creencias. Las diferencias son parte de nuestra diversidad natural, válida y genuina.

Valores y creencias

Los equipos y las organizaciones necesitan invertir mucho tiempo y un significativo esfuerzo compartiendo y explorando sus propios valores y creencias subyacentes. Esto es lo que realmente impulsa el comportamiento diario y, en última instancia, el rendimiento y los resultados.

Los folletos y las capacitaciones culturales de la compañía para alinear los valores no logran reemplazar este tipo de conversación fundamental sobre nuestras creencias personales más profundas y cómo esas creencias le dan forma a nuestra actitud, a nuestras emociones y a nuestros comportamientos en el trabajo (también en el hogar).

Las diferencias entre estos sistemas de creencias individuales e invisibles generan esas discusiones eternas, conflictos, competencia de egos, argumentaciones, batallas de poder y otras tantas desinteligencias humanas frecuentes y conocidas.

Al mismo tiempo, también son estos mismos sistemas individuales de creencias los responsables de los grandes liderazgos, los seguidores leales, los talentos creativos e innovadores y los equipos altamente motivados que colaboran activamente en distintas áreas de la organización.

Si caminamos y hablamos con todo tipo de personas en la organización, parecería –superficialmente- que todos creen en el mismo tipo de valores básicos: honestidad, integridad, transparencia, lealtad, respeto, apertura, responsabilidad, compromiso, colaboración, equidad, justicia, servicio, autonomía, humildad, salud, diversidad, conocimiento, etc. ¿Quién podría oponerse a estos valores tan “obvios” y “elementales”?

Sin embargo, en la primera oportunidad en que podemos observar a un grupo de personas trabajando juntas, se pueden notar diferencias dramáticas entre los sistemas de valores y creencias individuales puestos en interacción real.

-¿Cómo se expresan y como se priorizan sus creencias durante cada conversación, intercambio de correo electrónico, opinión, argumentación, presentación, reacción emocional o incluso en el lenguaje corporal?

-¿Cómo podemos ayudar a evocar el mismo tipo de ideas cuando hablamos de honestidad, integridad, transparencia, lealtad, respeto, apertura, responsabilidad, compromiso, colaboración, servicio?

 -¿Cómo podemos encarnar (personal e institucionalmente) estos valores fundamentales en el trabajo?

-¿Nuestros líderes están modelando y reforzando estos valores? ¿Cómo?

-¿Nuestros «seguidores» están exigiendo estos valores a sus líderes y colegas? ¿Cómo?

-Si estos valores son tan “básicos”, tan “fundamentales” y tan “elementales”. ¿Por qué vemos tantos juegos políticos, agendas ocultas, ambiciones de poder, confrontación de egos, supervivencia del más apto y decisiones unilaterales en lugar de comportamientos colaborativos, congruentes y alineados con esos valores?

-¿Podemos acaso trabajar en equipo, alinear estrategias, coordinar prioridades y agendas sin tener confianza mutua y credibilidad?

-¿Cómo creamos y sostenemos esa confianza y credibilidad sin la expresión viva de estos valores básicos compartidos?

Si se supone que nuestro comportamiento en el trabajo se rige por los valores, la misión y el propósito de la empresa, tenemos entonces otro problema adicional para explicar: la mayoría del mundo corporativo utiliza valores similares, escribe misiones inspiradoras, tiene propósitos nobles y buenas intenciones. Al menos eso dicen los folletos.

La «alineación» en el campo semántico es realmente sorprendente, al menos analizando lo que se desprende de las declaraciones corporativas escritas (2).  Más allá de lo que dicen los folletos, que son sospechosamente parecidos, existen ejemplos concretos de culturas exitosas y lugares de trabajo atractivos, equipos altamente comprometidos, buenos resultados y  líderes inspiradores. Evidentemente, algunos logran aterrizar el contenido del folleto en una convivencia agradable.

Confianza

Toda esta constelación positiva pero frágil depende de un contexto de confianza mutua, y la confianza mutua sólo es posible cuando un conjunto básico de valores es encarnado, reforzado y ejercido día tras día por la mayoría de las personas de un equipo, de una organización o de una cultura.

Creo que si invitamos a nuestros empleados a responder a las preguntas anteriores sobre nuestros valores y creencias más profundos, el lugar de trabajo se volverá más humano, más atractivo y más exitoso, y las personas que allí trabajan podrán ofrecer lo mejor de sí, disfrutar juntos, aprender, colaborar, contribuir, divertirse y ser ellos mismos

Nota del Lic. Leandro Javier Pérez Surraco