Salud mental en el trabajo
El estrés, la ansiedad y la depresión relacionada con los riesgos psicosociales del trabajo mismo y/o del entorno social del trabajo, son un tema de extremo cuidado.
Hay un complejo ecosistema de riesgos que pueden afectar seriamente la calidad de vida, el bienestar y la salud de los trabajadores.
En la siguiente tabla les recuerdo los factores más relevantes:
Trabajo remoto, un nuevo estresor
Luego de la pandemia, el trabajo desde casa se quedó con nosotros.
El teletrabajo no es gratis: falta de relación cara a cara, falta de contacto con el equipo y la línea de supervision, cultura organizacional laxa o inexistente, exceso de video reuniones y llamadas, incomodidades propias del home-office (ruido, hijos, limites difusos entre el trabajo y la vida familiar), inefectividad de la influencia y del networking por medios virtual, etc.
Los sentimientos de desconexión y soledad se incrementan con el trabajo remoto. La relación de pertenencia a un grupo o cultura cae y afecta el compromiso afectivo con el trabajo.
Estrés
El estrés como un fenómeno eventual (que empieza y se extingue) es algo que podemos manejar razonablemente bien, hemos aprendido a hacerlo.
Lo que nos debe preocupar es posible efecto sinérgico de múltiples estresores (sean laborales o personales), y/o su extensión en el tiempo (su cronicidad). Adicionemos a ello vacaciones y fines de semana donde no se logra una verdadera desconexión del trabajo por las “tecnologías invasivas” (e-mail, teléfono móvil, whatsapp, redes), y ya tenemos todos los elementos necesarios para crear una situación de riesgo.
La ansiedad, el burnout y la depresión son los estadios finales, son la manifestación más visible y evidente de que una serie de estresores crónicos se han acoplado y no hubo una capacidad para anticipar, prever, detectar o prevenir el problema a tiempo.
Mayor prevención
Del mismo modo que un moderno departamento de bomberos dedica el 90% de su tiempo a la prevención y solo el 10% a apagar incendios, debemos re-pensar como trabajamos más en la prevención (resiliencia) y en el bienestar del trabajador en lugar de solo solucionar aquellos casos de salud mental (severos) de los cuales nos enteramos por la baja médica.
Hubo enormes avances en materia de crear una conciencia y una cultura de HSE (Health, Safety and Environmental). La prevención de accidentes laborales ha mejorado substancialmente. Sin embargo, la salud mental del trabajador viene algo más rezagada. Las métricas históricas de salud mental laboral todavía son inconsistentes, insuficientes o incluso inexistentes, como para poder hacer comparaciones y conclusiones válidas. Lo que sí resulta claro es que hay una oportunidad y una necesidad de mejorar la prevención de cara al futuro.
Un costo muy alto
Solo la depresión en los Estados Unidos cuesta unos 200 millones de días de trabajo perdidos al año con un costo no inferior a los 17 billones de dólares para los empleadores de ese país. En el Reino Unido los problemas de salud mental le costaron a los empleadores otros 70 millones de días de trabajo perdidos en un año, con un costo de 3.3 billones de dólares.
Estigmas y tabúes
Hablar de “problemas de salud mental” es todavía percibido de una manera bastante negativa. Es un término cargado, estigmatizado, evitado a toda costa dentro de la vida organizacional. La gente teme hablar y ser percibida como diferente, débil, inferior, incapaz para manejar el estrés, incapaz para manejar el volumen o la complejidad del trabajo. Estos velos sobre la situación solo empeoran las cosas dejando al empleado en silencio y, por lo tanto, aislado.
Las empresas necesitan salvar el problema del tabú alrededor del tema de la “salud mental laboral” trabajando en su apertura, en la honestidad de los diálogos internos, en la vulnerabilidad de los gerentes y ejecutivos, en la escucha activa, la empatía, el cuidado del otro y la formación para poder detectar el problema desde sus síntomas iniciales: la insatisfacción con el trabajo, la desmotivación, el desgano, el mal humor, la irritabilidad, el cansancio, la indiferencia, el agotamiento emocional, etc.
Cambio de enfoque
Una manera mucho más efectiva de trabajar este tema adentro de las organizaciones, es el abordaje desde lo positivo. En lugar de hacerlo desde el estigma de “la salud mental del trabajador”. Es decir, se puede trabajar proactivamente en crear las condiciones que impulsan el “bienestar y la salud de los empleados”. Este no es un cambio semántico, sino un giro hacia las actividades de prevención que ponen el énfasis en evitar o minimizar los problemas serios de salud mental en el trabajo (como la ansiedad, depresión, burnout, ataques de pánico, etc.). Al mismo tiempo que hay mayor proactividad, si alguien se siente mal, tiene oportunidades y foros seguros para hablar.
Un programa serio de Salud y Bienestar Laboral no debería limitarse a un descuento para el gimnasio, algunas clases de mindfulness, unas sillas ergonómicas y cambiar los chocolates de las reuniones por barritas de cereal. Todo suma, estamos de acuerdo, pero ese tipo de cambios no previenen ni remotamente la ocurrencia de ese largo listado de aspectos que afectan al bienestar del empleado y que he mencionado en mi tabla más arriba.
Cuando una persona tiene treinta kilos de sobrepeso, prediabetes y colesterol, usar edulcorante para endulzar el café no va a revertir su situación. Se necesita una serie de cambios en el estilo de vida y ser capaz de sostener esos cambios en el tiempo bajo la forma de “hábitos saludables”.
Trabajar con consistencia
Lo mismo ocurre en una organización que apunta a mejorar su salud y bienestar. Trabajar de manera estratégica, programática y sostenida, no solo va a prevenir los problemas de salud mental serios, sino que además va a incrementar la satisfacción laboral, va a reducir la rotación y a mejorar la productividad.
Las iniciativas dispersas pueden ser mejor que nada, pero no alcanzan para crear una cultura de la prevención, del bienestar y del cuidado mutuo entre las personas. Ya hablamos de los costos del ausentismo asociados a los casos de salud mental (los más graves y, por lo tanto, registrables). También conocemos bien el costo indirecto asociado a los accidentes de trabajo, a las enfermedades (no-mentales en este caso), a la insatisfacción laboral, el estrés y la incertidumbre, todas estas variables con impacto en el nivel de desempeño y en la productividad de los empleados y sus organizaciones.
Mal negocio para todas las partes
Los lugares de trabajo con estresores crónicos y sin una cultura de prevención, no son un buen negocio para nadie, ni para el empleado, ni para la empresa ni para los gobiernos. La concepción de que la salud mental de la persona es algo privado y no algo de incumbencia laboral es un argumento bastante peligroso. Pensar que es algo “paternalista” preocuparse por el malestar psicológico o por el comportamiento errático de un empleado es otro mal ejemplo.
Algunas empresas creen que basta con tener roles claros, expectativas claras, procesos de trabajo claros, políticas y procedimientos claros, cumplimiento estricto de las leyes…y entonces el resto es ya una cuestión privada de cada uno.
Estrés laboral, pero también personal
Lo que ocurre es que los contextos de trabajo exhiben su propia combinación y proporción de esos factores de riesgo enumerados en la tabla más arriba. El empleado termina su horario de trabajo y regresa a su casa donde, además, se conecta con algunos otros estresores adicionales. En su mente solo hay un continuo vital, es una misma persona. Si no duerme bien hace dos meses porque tiene un hijo recién nacido o porque su madre está muy enferma, podemos decir que se trata de un “asunto personal” pero la organización donde esa persona trabaja podrá notar las consecuencias de “lo personal” en “lo laboral”. Persona y Empleado son uno y lo mismo. Vida Familiar y Trabajo son solo contextos y roles en una misma vida. Sería cómodo que al entrar a la oficina o a una planta de manufactura la persona deje de lado toda su vida y, ya desdoblada, se enfoque plenamente en la tarea…pero eso no es así, ni lo será mientras sean seres humanos los que hacen el trabajo.
La persona como unidad
Un enfoque pragmático es reconocer que trabajamos con personas cuya vida es rica, diversa, continua y compleja. Ayudarlos entonces a desarrollar todas sus capacidades y recursos para que puedan gestionar con éxito las estresantes demandas tanto personales como laborales, de tal modo que puedan sostener su bienestar y su salud a pesar de las múltiples adversidades, de los frecuentes cambios y de las crecientes incertidumbres.
Resiliencia
Esto se llama desarrollar la capacidad de resiliencia. Esa capacidad para recuperar o sostener el propio bienestar a pesar de todas las fuentes de estrés que la vida (en el trabajo y fuera del trabajo), nos pone en el camino de manera permanente. Esa red de recursos que nos permite recuperar o sostener el bienestar y la salud tiene tres niveles de abordaje: el nivel intrapersonal, el nivel interpersonal y el nivel organizacional.
La persona-empleado debe ser capaz de identificar las experiencias estresantes crónicas que experimenta y, haciendo uso de su propia red de recursos, mitigar, gestionar o remediar la situación antes de que evolucione hacia una manifestación seria.
Red social como recurso
La red social cercana (la línea de supervisión, los pares, su equipo), y la organización (RRHH, Directivos, otras personas en la red) deben operar como sub-sistemas redundantes que, en caso de que el propio empleado no detecte o no logre gestionar adecuadamente su situación, estén atentos, vigilantes y preparados para preguntar, dialogar, interesarse, preocuparse, contener, ayudar, consultar, alertar, etc.
Redundancia en la red
Cuando el empleado no logra resolver su propia situación y quienes lo rodean no se dan cuenta, no saben, no les importa o no quieren involucrarse porque consideran “esto no es de mi incumbencia” o “esto no es de incumbencia de la empresa”, el sistema no cuenta con un mecanismo efectivo para contener el riesgo. Lo que seguramente desembocará en la tarea de solucionar los problemas de salud mental cuando ya requieren de ayuda profesional externa, licencias y acomodo razonable. Regresamos a la doctrina de los bomberos que solo apagan incendios…
Resumen
- Enfoque positivo, proactivo, preventivo y sistémico.
- Quitar los velos y reducir el estigma de “salud mental” y los tabúes.
- Red intrapersonal, interpersonal y organizacional. Todas.
- Formar y preparar para sostener el “Bienestar y la Salud”.
- Formar para la mayor resiliencia ante el cambio y las adversidades.
- Redundancias protectoras y cuidado mutuo.
Nota del Lic. Leandro Javier Pérez Surraco
Si crees que tu o tu grupo de trabajo se necesitan trabajar el bienestar de una manera integral y planificada, escríbenos a CONTACTO Bienestar Resiliente. Podemos ayudar !
Bibliografía Complementaria
- Stromwall L. & Holley L. (2010). Stigma and Discrimination in the Mental Health Workplace.
- Michelle C., Dean S., Webster S., Walter G., Escott P., Lopez V. (2014). Primary Health Care in the Mental Health Workplace: Insights from the Australian Experience. Issues in mental health nursing 35(6):437-43
- Michelle C., Schafer C., McLean L., Visentin D. (2020). Mental Health and Well-Being in the Health Workplace. Issues in Mental Health Nursing 41(2):1-4
- Boxall P., Guthrie J.P., Paauwe J. (2016). Editorial introduction: Progressing our understanding of the mediating variables linking HRM, employee well-being and organisational performance. Human Resource Management Journal 26, 103–111
- Cooper C. & Dewe P. (2008). Well-being – Absenteeism, presentism, costs and challenges. Occupational Medicine, 58, 522–524.
- Dickerson A., Gibson H., Tsakalotos E. (1997). The impact of acquisitions on company performance: Evidence from a large panel of UK firms. Oxford Economic Papers: New Series 49, 344–361
- Imtiaz S. & Ahmad S. (2009). Impact of Stress on Employee Productivity, Performance and Turnover; An important managerial issue. International Review of Business Research Papers 5(4)468‐477
- Oswald A., Proto E., Sgroi D. (2015). Happiness and productivity. Journal of Labour Economics 33(4)789-822
- Srivastava A. (2016). Impact of mergers & acquisitions on employee’s effectiveness. International Journal of Commerce and Management Research 2(9)119-121