En 1963, el psicólogo Stanley Milgram publicó sus estudios de comportamiento sobre la obediencia humana. Milgram estaba profundamente conmovido e intrigado por los comportamientos aberrantes perpetrados en los campos de concentración durante la Segunda Guerra Mundial y se preguntaba cómo todo eso había sido posible. Cómo fue que una enorme red de personas se organizó sistemáticamente en una maquinaria tan eficiente para hacer cosas malas contra otros seres humanos.
Sus experimentos en el campo de la autoridad y la obediencia fueron tan controvertidos como interesantes y esto ha sido brillantemente capturado en la película «Experimenter»(1) que les recomiendo fuertemente que vean.
La forma de usar sistemáticamente el poder, la autoridad, la presión grupal y la obediencia para hacer cosas inmorales también ha sido ampliamente debatida tratando de explicar y prevenir las redes de corrupción en las organizaciones modernas.
Una de las cosas más interesantes sobre el trabajo de Milgram y quienes siguieron su línea de investigación posteriormente, son las implicaciones sobre cómo las redes humanas organizan, dividen y estructuran el trabajo con el fin de eliminar sistemáticamente la empatía y la conexión emocional con los demás de tal modo de conseguir que un «trabajo inaceptable» sea realizado por gente común y corriente (es decir, no reconocidos como sádicos, psicópatas o sociópatas).
La despersonalización, la falta de identificación con el otro, la ausencia de empatía, la burocracia y la autoridad son esenciales para eliminar cualquier sentimiento individual de responsabilidad personal, remordimiento o culpa sobre las consecuencias de la tarea ejecutada. El desapego, la distancia y la mediación facilitan la ejecución de actividades inmorales, inaceptables, que perjudican o causan sufrimiento a otros.
Casi habitualmente, se hacen públicos los escándalos y fraudes corporativos que involucran millones o billones de dólares en pérdidas, daños, responsabilidades, multas y costos legales (2). Estos escándalos afectan a las más diversas industrias y geografías, y son llevados a cabo por una gran cantidad de empleados corporativos «comunes». Padres y madres, hijas e hijos, personas con acceso a una buena educación, profesionales, con un buen nivel económico, sin una historia de vida complicada, con carreras exitosas, un futuro prometedor y sin necesidad o motivación aparente para comportarse de manera indebida.
Sin embargo, «la gente decente» a veces comienza a hacer algo en el límite de sus valores, luego algo «poco ético», luego progresan hacia lo que es claramente perjudicial para otros y, finalmente, pueden terminar haciendo actividades ilegales o delictivas.
Es un proceso lento y sutil de «deformación profesional» impulsado por el exceso de ambición personal (codicia de poder y/o dinero), en un contexto complejo de presiones grupales, autoridad y falta de relaciones interpersonales significativas (es decir, con conexión emocional, afectiva, de compromiso mutuo, aprecio o pertenencia).
En cierto punto, la presión por mostrar crecimiento, la presión por los resultados extraordinarios, la presión por ser el mejor, por lograr el éxito, ser altamente visible, ser un «ganador», hace que las personas acepten y justifiquen lo que es inaceptable. El fin comienza a justificar los medios.
La transición hacia “el lado oscuro de la fuerza” es siempre progresiva. Luego, cuando las personas ya no son capaces de detenerlo, buscan una forma de justificación o explicación para todas sus conductas previas.
Desafortunadamente, la corrupción rara vez se trata de un psicópata solitario que termina haciendo cosas malas. Esa es la explicación más simple y más confortable para todos. Cargar toda la culpa contra el máximo responsable (el super villano) nos evita la incómoda pregunta de la investigación de Stanley Milgram: ¿Cómo logran estos personajes siniestros la obediencia, la adhesión y la contribución sumisa de cientos o incluso cientos de miles de socios “ejecutores”? ¿Cómo se crea un sistema de complicidades y encubrimientos tan efectivo y tan funcional cuando el propósito es claramente perjudicial para muchas otras personas?
Hay una red humana mucho más grande, con pequeñas tareas independientes, responsabilidades menores, múltiples decisiones, diferentes decisores, con una visibilidad menor de lo que ocurre, pero que contribuyen y co-producen el resultado final. Cuanto más grande es el sistema y la presión del grupo, tanto mayor es la sensación de «normalidad» que se apodera de todos los actores.
La corrupción involucra siempre un cóctel de silencios, complicidades, miedos, mentiras, ambiciones, manipulación de la verdad, oportunismo y egoísmo profundo que alcanza a un gran número de individuos. Cada individuo dentro de esa red puede estar contribuyendo con una tarea simple, aparentemente trivial, tal vez meramente administrativa, pero el resultado final se vuelve posible gracias a que todo el sistema funciona con gran eficiencia. Aún cuando el fin sea poco ético, cause daño a otros o sea hasta ilegal, se pierde la perspectiva de las consecuencias gracias un fenómeno de escala, fragmentación y desconexión con el resultado último. La ilusión y el “nuevo relato” interno reemplazan a la realidad misma, que se torna invisible para quienes forman parte.
Los genocidios (que preocuparon a Milgram) son los ejemplos más extremos. La mayoría de las veces, los sistemas perversos o dañinos no llegan ni siquiera a ser ilegales. Desarrollar un sistema en donde todo sea (o cuando menos parezca) legal es parte del “talento” maquiavélico. Para mencionar algunos ejemplos actuales: podemos producir, utilizar y descartar billones de toneladas de plástico a los océanos hasta crear verdaderas “islas” de basura, podemos quemar carbón y combustible fósil hasta derretir los casquetes polares o hundir las costas del planeta; podemos hacer pruebas nucleares y contaminar con radiación ecosistemas completos durante siglos, podemos talar el amazonas para sembrar más soja, podemos producir y vender comida industrializada que causa enfermedades como el cáncer, infarto, diabetes y obesidad; podemos vender fármacos para enfermedades terminales a precios exorbitantes y abusivos, podemos vender armamento por valor de billones de dólares a países del tercer mundo que se mueren de hambre y no tienen suficientes escuelas; podemos invadir países y librar guerras en el nombre de la libertad o de la “desnazificación”, y la lista de ejemplos es interminablemente larga. Lo realmente importante es darse cuenta de que nada de esto sería posible si no existiera la colaboración, la coordinación y el esfuerzo de miles de personas que trabajan haciendo diligentemente sus micro-tareas en el marco de la ley.
¿Son todas las personas involucradas corruptas, inescrupulosas o malintencionadas ? No, en su gran mayoría son gente «común y corriente».
¿Es el resultado último causante de grandes daños, dolor y sufrimiento humano? Si, definitivamente.
Sabemos que convivimos todo el tiempo con un amplio arco iris de comportamientos poco éticos o inmorales que pasan desapercibidos. Solo una pequeña fracción de esos comportamientos inaceptables termina en un escándalo público o mediático y, de esa fracción, otra todavía mucho más pequeña, termina en alguna consecuencia legal, multa o cárcel para los involucrados.
Esta es la razón por la que es importante reconocer y corregir los comportamientos poco éticos cuando todavía son pequeños. La ambición egoísta y la codicia están permanentemente desafiando los límites de la integridad y de los valores humanos.
Hoy en día, el término «Liderazgo» está por todas partes: en el periódico, libros, revistas, televisión, internet, correos electrónicos, en grandes pancartas desplegadas en los lugares el trabajo. El «liderazgo» parece algo tan común, tan fácil y tan simple que se confunde con otros productos en la góndola del marketing emocional.
Pero sabemos bien que este no es el caso. Junto con Warren Bennis (3), podríamos preguntarnos: ¿Dónde están los líderes? ¿A dónde se han ido?
A nivel mundial, hay millones de personas en importantes roles de toma de decisiones, dentro del gobierno, en política, instituciones, empresas, universidades y ONG´s. Muchas veces ganando mucho dinero y con un pequeño ejército de personas que dependen de ellos. Automáticamente llamamos a estos individuos «líderes», casi como un sinónimo de V.I.P. e independientemente de su calidad humana o de si realmente tienen “seguidores”.
Siempre sugiero hacer la prueba de fuego preguntando: ¿Está la persona en ese importante rol sirviendo a los demás, siendo honesta, transparente, íntegra, genuina, respetuosa, responsable, comprometida, colaborativa, confiable y competente?
Si la respuesta es sí, entonces podemos hablar cómodamente de «liderazgo». Pero cuando no es el caso, entonces mejor preservemos el término «liderazgo» limpio y saludable. Ya hemos visto demasiados “falsos profetas” erosionando la credibilidad y la confianza de la gente alrededor de todo el mundo.
La ética y la integridad están bajo un desafío permanente en una sociedad impulsada y orientada por las métricas económicas, el consumismo, la competencia y la ambición.
La hiper-conectividad tecnológica se ha unido a la soledad de los lugares de trabajo impersonales, los trabajos alienantes, las relaciones superficiales o transaccionales, y una mecánica de desconexión emocional entre los seres humanos. Este es precisamente el entorno ideal para el éxito del «experimento de obediencia» de Stanley Milgram y, en consecuencia, para que veamos más y más redes de «personas decentes» que trabajan al servicio de objetivos oscuros.
Debemos prestar extrema atención a los valores humanos y a las culturas de trabajo, necesitamos cuidar de los escasos “Líderes” que emergen y de todos aquellos que conservan su brújula moral. Trabajar en culturas sanas con una propuesta de valores clara es fundamental en un mundo que migra hacia el trabajo en forma remota y en el cual será cada vez mas difícil modelar una cultura o los valores deseados. Si los intercambios cara a cara se reducen lo impersonal, distante y desapegado se incrementa. Ahora conocen bien las consecuencias.
Nota del Lic. Leandro Javier Perez Surraco
Para profundizar en cultura y valores puedes leer también los artículos «La evolución de los esclavos» y «Nuestros valores humanos en el lugar de trabajo».
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Referencias
(1) “Experimenter” 2015. Dirigida por Michael Almereyda.
(2) Algunos ejemplos: Enron, Worldcom, Adelphia, HealthSouth, BCCI, Olympus, Tyco, Toshiba, Cendant, MF Global, FannieMae, KBR Haliburton, Alcatel-Lucent, BAE Systems, Rolls Royce, Valeant, FIFA, Turing Pharmaceuticals, Credit Suisse, Deutche Bank, Volkswagen, ABN-Amro, HSBC, Parmalat, Martha Stewart, Barclays, Madoff investments, Lehman Brothers, AIG, Banco Espirito Santo, Wells Fargo, Mylan, Samsung, Odebrecht, United, Siemens, Petrobras, Goldman Sachs, Valeant, Exxon Mobil, Nissan-Renault…y la lista no termina nunca.
(3) “Leaders”. Warren Bennis; Burt Nanus. 1997. Harper Business
Complementario
Dirty Money (Serie Documental)
(Dis)Honesty: The Truth About Lies (Película documental)
Antes de que sea tarde (Before the flood). Nat Geo (Película Documental)