é hacemos El reclutamiento como llave de acceso
Al principio de mi carrera en recursos humanos solía pasar mucho tiempo entrevistando a los candidatos para nuevas vacantes de trabajo. Seis a ocho entrevistas era una práctica estándar. La selección de un nuevo colega era algo críticamente importante y delicado.
Todo gerente recibía un entrenamiento intensivo y de calidad para entrevistar y seleccionar personas adecuadamente.
Valores como la honestidad, la integridad, la transparencia, la apertura, el respeto, la responsabilidad, el compromiso, el servicio, la empatía, el trabajo colaborativo en equipo, la orientación a las personas eran cuidadosamente revisados por los entrevistadores para garantizar un buen ajuste a la cultura y al resto del grupo humano.
Tener un almuerzo o una cena informal con el candidato potencial antes de tomar la decisión de contratación, era una práctica bastante frecuente para tener una mejor comprensión de la persona en general (y no solo del profesional).
Más rápido y más barato
Con la creciente urgencia de tiempos, competitividad de costos, menor cantidad de personal y todo tipo de «eficiencias de proceso», muchas actividades de selección y contratación se subcontrataron con terceros y hoy se hace un menor número de entrevistas que son también más rápidas.
Frecuentemente se utiliza videoconferencia o llamado telefónico, que es una práctica común hoy en día. Cuando se contrata, los nuevos empleados reciben un entrenamiento virtual de “on-boarding”, un lindo «brochure» institucional con los valores, misión y propósito de la compañía.
Aceptar y firmar el brochure con los valores, el propósito y la misión de la empresa es un aspecto importante, pero compartir los valores humanos básicos entre los empleados es una cosa diferente.
Con una enorme cantidad de personas que salen y entran todo el tiempo en la organización, procedentes de diferentes geografías, culturas, generaciones, estudios, experiencias, creencias y paradigmas, compartir y alinear un conjunto básico de valores y reglas de juego se convirtió en una tarea bastante compleja.
Diversidad natural y alineación estratégica
Incluso si dejamos de lado el nivel macro de complejidad (una corporación global), y tomamos un equipo pequeño, de solo diez personas, es increíblemente difícil «alinear» o «compartir» los mismos valores y creencias.
El orden de importancia relativa y lo que las personas están dispuestas a hacer por aquello en lo cual creen, genera una importante dispersión de los comportamientos posibles.
Tal es la complejidad asociada a la diversidad. Se espera que los empleados estén de acuerdo y adhieran a los valores, el propósito y la misión de la empresa. De lo contrario no deberían aplicar a un trabajo en ese lugar. Asumiendo esto, las empresas ponen la mayor parte de la energía y de sus recursos para alinear estrategias, estructuras, objetivos, formas de trabajo, agendas, etc.
Las habilidades, el profesionalismo, las competencias predefinidas, la capacitación en compliance, la política corporativa y los procesos globales disciplinados deben ser capaces de corregir cualquier otro «desvío» y servir como «pegamento corporativo» para solucionar los eventuales conflictos entre empleados tan diversos.
La parte subyacente de este enorme iceberg son los valores y las creencias personales que cada empleado trae de su propio hogar. Contexto social, cultura, geografía, religión y su propia historia de vida. Esos valores no están en el menú ni en el radar de la empresa, por lo tanto, se espera que formen parte de la «vida personal» del empleado y no interfieran con ninguna decisión profesional.
En otras palabras, sería algo así: los empleados dejan fuera de las oficinas sus sentimientos, emociones, valores y otras creencias raras que puedan tener. Al entrar a la compañía por la mañana, se comportan como «buenos profesionales». Se rigen estrictamente por los la misión, los valores, la estrategia, las políticas, los procesos y las reglas corporativas. La vida laboral queda ordenada y los resultados son predecibles.
Pero la vida no es tan simple…
La mayoría de las llamadas «decisiones profesionales» en el trabajo se basan, sostienen y moldean no por los valores de la empresa descritos en el folleto corporativo, sino por una pesada plataforma personal de creencias y supuestos que permanece desconocida e invisible, pero que se “infiltra” en el edificio de la compañía cada mañana.
Con base en nuestra propia experiencia o bien luego de hacer una investigación rápida sobre el tema «valores compartidos», el lector descubrirá que los valores son realmente difíciles de “alinear”. Más aun, son extremadamente dinámicos y cambian con el tiempo, como los complejos sistemas sociales en los que se originan.
Como una macro-ilustración anecdótica, tómese unos minutos para ver esta animación altamente provocativa de la World Values Survey Organization sobre los sistemas de valores en diferentes tipos de culturas y geografías a lo largo del tiempo (1).
https://www.youtube.com/watch?v=AiIpymGeGoo
Cualquier organización global, mueve a su gente desde todo el mundo y por todo el mundo. Los enfrenta a reorganizaciones, recibe y jubila diferentes generaciones de trabajadores, cambia de estrategia, crea nuevas capacidades, cambia de estructura, fomenta la diversidad, explora formas innovadoras de trabajar, reinventa negocios, fusiona y adquiere otras empresas.
Pero siempre asumiendo que los valores que se encuentran en el folleto son los siguen gobernando el comportamiento de los empleados y la toma de decisiones a lo largo y a lo ancho de toda la organización. ¿Parece bastante ingenuo no?
Trabajar juntos bajo el mismo logo de empresa no significa que tengamos los mismos valores y creencias. Las diferencias son parte de nuestra diversidad natural, válida y genuina.
Valores y creencias
Los equipos y las organizaciones necesitan invertir mucho tiempo y un significativo esfuerzo compartiendo y explorando sus propios valores y creencias subyacentes. Esto es lo que realmente impulsa el comportamiento diario y, en última instancia, el rendimiento y los resultados.
Los folletos y las capacitaciones culturales de la compañía para comunicar sus valores no logran reemplazar este tipo de conversación fundamental sobre nuestras creencias personales más profundas. Esa creencias son las que dan forma a nuestra actitud, a nuestras emociones y a nuestros comportamientos en el trabajo y también en el hogar.
Las diferencias entre estos sistemas de creencias individuales e invisibles generan esas discusiones eternas, conflictos, competencia de egos, argumentaciones, batallas de poder y otras tantas desinteligencias humanas frecuentes y conocidas.
Al mismo tiempo, también son estos mismos sistemas individuales de creencias los responsables de los grandes liderazgos, los seguidores leales, los talentos creativos e innovadores y los equipos altamente motivados que colaboran activamente en distintas áreas de la organización.
Si caminamos y hablamos con todo tipo de personas en la organización, parecería -en lo superficial- que todos creen en el mismo tipo de cosas.
Valores tales como honestidad, integridad, transparencia, lealtad, respeto, apertura, responsabilidad, compromiso, colaboración, equidad, justicia, servicio, autonomía, humildad, salud, diversidad, conocimiento, etc., se repiten una y otra vez.
¿Quién podría oponerse a estos valores tan obvios y elementales?
Sin embargo, organizamos una reunión con diez o más personas y ya veremos lo rápido que aparece una dispersión de posiciones «irreconciliables».
Somos diferentes, pero necesitamos trabajar juntos
En cuanto tenemos una oportunidad para observar a un grupo de personas trabajando juntas, se pueden apreciar diferencias dramáticas entre los sistemas de valores y creencias individuales puestos en interacción real:
-¿Cómo se expresan y como se priorizan las creencias durante cada conversación, intercambio de correo electrónico, opinión, argumentación, presentación, reacción emocional o incluso a través del lenguaje corporal?
-¿Qué hacemos para ayudar a evocar el mismo tipo de ideas cuando hablamos de honestidad, integridad, transparencia, lealtad, respeto, apertura, responsabilidad, compromiso, colaboración, servicio?
-¿Cómo podemos encarnar (personal e institucionalmente) estos valores en el lugar de trabajo?
-¿Nuestros líderes están modelando y reforzando esos valores? ¿Cómo?
-¿Los «seguidores» están exigiendo estos valores a sus líderes y colegas? ¿Cómo?
-Si estos valores son tan “básicos” y “fundamentales” ¿Por qué vemos tantos juegos políticos, agendas ocultas, ambiciones de poder, confrontación de egos, supervivencia del más apto, traiciones, deslealtades y decisiones unilaterales en lugar de comportamientos congruentes con esos valores?
-¿Podemos acaso trabajar en equipo, alinear estrategias, coordinar prioridades y agendas sin tener confianza mutua y credibilidad?
-¿Cómo creamos y sostenemos esa confianza y credibilidad sin la expresión viva de estos valores compartidos?
Si se supone que nuestro comportamiento en el trabajo se rige por los valores, la misión y el propósito de la empresa. Tenemos entonces otro problema adicional para explicar: la mayoría del mundo corporativo utiliza valores similares, escribe misiones inspiradoras, tiene propósitos nobles y buenas intenciones. Al menos eso dicen los folletos.
La «alineación» en el campo semántico es realmente sorprendente. Hay gente que ha analizado los conceptos que se utilizan con mayor frecuencias en las declaraciones corporativas escritas (visión y misión), y son todas sospechosamente parecidas (2).
Existen ejemplos de culturas exitosas y lugares de trabajo atractivos. Hay equipos altamente comprometidos, con buenos resultados y líderes inspiradores. Evidentemente, algunos logran aterrizar el contenido del folleto en una convivencia efectiva, fructífera y agradable.
Confianza
Toda esta constelación positiva pero frágil depende de un contexto de confianza mutua. La confianza mutua es posible cuando un conjunto básico de valores es encarnado, reforzado y ejercido día tras día por la mayoría de las personas de un grupo humano, organización o cultura.
Creo que si invitamos a nuestros empleados a responder a las preguntas anteriores sobre nuestros valores y creencias más profundos, el lugar de trabajo se volverá más humano, más atractivo y más exitoso.
En un entorno de confianza y valores, las personas ofrecen lo mejor de sí, disfrutan juntos, aprenden, colaboran, contribuyen, se divierten y son ellos mismos.
Nota del Lic. Leandro Javier Pérez Surraco
(1) http://www.worldvaluessurvey.org/WVSContents.jsp
(2) https://www.researchgate.net/publication/259265396_Mission_vision_and_values_What_do_they_say