o ¿Cómo compara lo que nos enseñan acerca del liderazgo con el liderazgo que podemos ver en acción?
¿Cómo es que la política fue colonizada por la mentira, el cinismo, el populismo, los extremos y el fanatismo?
¿A quienes siguen y en quienes confían los modernos «seguidores»?
¿A quienes y cómo influencian los «influencers» de las redes sociales?
Abordar y analizar este proceso de cambio en la relación líder/seguidor parece hoy oportuno y necesario. Las fronteras entre la vida política, institucional, corporativa y de las redes sociales es bastante borrosa. El contagio de estas «worst-practices» entre los distintos ámbitos se ha vuelto frecuente y acelerado.
Liderar e influir en otros
Los “roles de liderazgo” suelen tener varias líneas de reportes directos e indirectos. Cuanto más arriba se posiciona el rol en una organización, tanto mayor se vuelve el número de personas que se ubican bajo su área de influencia. La comunicación se vuelve entonces una competencia fundamental e indispensable para poder coordinar la actividad entre múltiples grupos humanos.
Influenciar, dirigir, apoyar, escuchar, coachear, mentorear, enseñar, desarrollar, inspirar, alinear, motivar, consensuar, co-crear, colaborar, dialogar, facilitar, compartir o aprender, tienen un factor común: la efectividad de la comunicación.
La efectividad comunicacional es importante para cualquier persona, pero es vital para el éxito de un buen líder. El líder necesita ser un comunicador creíble y confiable.
Accedemos únicamente a lo que las personas nos dicen con sus palabras o con su lenguaje corporal, no podemos saber lo que otros están pensando o sintiendo. Adivinar, especular o interpretar en ese sentido, no es una buena idea porque completa los vacíos y los signos de interrogación con información propia (no del otro).
El núcleo central del liderazgo es ser confiable y creíble para poder influenciar a otros mediante la comunicación y el ejemplo personal.
¿Y cómo se hace para ser un líder confiable y creíble?
En principio, transmitiendo autenticidad, transparencia, veracidad, coherencia y consistencia a lo largo del eje: Pensar – Sentir – Comunicar – Hacer. Esto es lo que, en conjunto, conocemos como integridad.
Una persona que se comporta de manera impredecible, errática, incoherente, inconsistente o incomprensible difícilmente logrará seguidores (al menos no voluntariamente…).
¿Es fácil ser un líder creíble y confiable?
No. Porque los roles de liderazgo vienen con una descripción de puesto y también con un enorme número de expectativas no escritas sobre el rol, los resultados, la comunicación, las formas, la emocionalidad, el relacionamiento, las decisiones, el protocolo, los comportamientos aceptables, los tiempos, la velocidad, la asertividad, la acción, la participación, etc.
Las expectativas se multiplican y se diversifican en todas las direcciones: hacia arriba (jefes y otros líderes), hacia los costados (pares, colegas, otras funciones), hacia abajo (reportes directos e indirectos, seguidores), hacia afuera (industria, clientes, distribuidores, gobierno, organismos regulatorios, autoridades), e incluso hacia adentro (las expectativas propias de carrera, reconocimiento, popularidad, ambición, poder, dinero, etc).
Esta enorme y pesada nube de expectativas divergentes y cambiantes define un espacio político cuya complejidad crece proporcionalmente con la importancia y el impacto del rol de liderazgo en cuestión.
Muchas de las expectativas son tácitas, subjetivas y personales. Como tales, le pertenecen a la psicología de quien espera algo de alguien. No necesariamente coinciden o se alinean con las expectativas que tiene el propio líder. He aquí una primera brecha para cerrar. Ser “creíble” conlleva que un gran número de personas totalmente diferentes consideren que sus propias expectativas han sido cumplidas o están en camino a serlo. Esa no es una tarea nada sencilla.
Lo que es coherente, lógico y auténtico para una persona puede no serlo para otra. Lo que para el líder es consistente con sus valores puede significar entrar en conflicto con los valores de otros. Algo que mi jefe considera extremadamente lento, para mis reportes puede resultar abrupto y acelerado. La lealtad hacia una persona se llama conflicto de interés o traición para con la otra. Ante la gran dispersión de opiniones y visiones, los líderes caen en el pragmatismos de las consideraciones estadísticas.
El primer aprendizaje del liderazgo es que uno no va a ser nunca un billete de cien dólares, que le cae bien a todo el mundo. Surgen muchas diferentes perspectivas, percepciones, apreciaciones y juicios de valor que son difíciles de conciliar entre sí. El líder debe hacer su mejor esfuerzo para ser efectivo, pero también confiar en su instinto y construir su reputación con profundo discernimiento y aplomo.
Podrá ser juzgado por otros como servicial o como egocéntrico, asertivo o indeciso, inhumano o cálido, nervioso o calmado, analítico o visceral, cercano o lejano, accesible o engreído, psicópata o inspirador, íntegro o corrupto, visionario o corto de ideas…
Para los múltiples observadores (o stakeholders), lo que resulta atractivo es ver muchas coincidencias entre sus propias expectativas y lo que efectivamente logran ver, constatar, escuchar, palpar, sentir o incluso intuir del líder.
El rol
Por otro lado, las demandas propias del rol a veces pueden ser algo contrapuestas respecto a la idea de un líder «honesto, frontal, íntegro y sincero». Un rol que espera detectar «eficiencias» y «redundancias» requiere despedir personas para ahorrarle dinero a la compañía. Cuando el puesto demanda «confidencialidad y reserva» conlleva ocultar cierta información que ya es previamente conocida por el líder. El líder accede a información álgida o preocupante pero la expectativa es que se muestre públicamente positivo y optimista a pesar de que ya conoce los impactos negativos que se avecinan para el valor de la acción. «Defender los intereses de la empresa» puede significar que se maquillen números de un balance o que se contrate un costoso bufete de abogados para mitigar el costo de un daño ambiental…
En definitiva, el rol puede demandar comportamientos que la gente no aprueba, no espera, ni admira de un líder. Consecuentemente, los discursos de muchos líderes pueden superpoblarse de verdades a medias, exageraciones, omisiones, exceso de optimismo o -lisa y llanamente- manipulación y armado de «relato».
¿Por qué líderes de notoriedad pública frecuentemente eligen el camino de la mentira?
En el mejor de los casos, toman ventaja de un tecnicismo: para poder demostrar que alguien está “mintiendo”, primero hay que demostrar que conocía la verdad al momento en que (yo) digo que mintió. Eso es difícil de lograr y, a veces, se vuelve imposible.
Cuando no se puede demostrar que un líder actuó con una clara intencionalidad de engañar a su audiencia (o mala fé), entonces se abre un espacio para la «duda razonable». Podría haberse tratado de una opinión, de cierta ingenuidad, un punto ciego, una perspectiva diferente, un olvido o mala memoria…
Jugar con esto es una acción temeraria pero, desgraciadamente, también es muy frecuente dentro del juego político y del poder. Aqui es vital lo que parece ser. El resto hay que demostrarlo en corte…
A veces una mentira le ayuda al líder a alinearse con las expectativas de una audiencia objetivo distinta o más amplia. Se opta por destruir un poco de credibilidad por aquí para engañar a otros incautos por allá. La mentira es utilizada como un recurso o herramienta en vista de que los otros no pueden saber (o al menos no pueden demostrar), lo que realmente ese líder piensa, sabe o siente en un momento dado. Contrastar la realidad de los hechos con lo que se ha dicho para poner de manifiesto la inconsistencia, es complicado incluso en esta era mediática donde todo se registra o se graba.
Las estadísticas o las encuestas de opinión le dictan al líder lo que funciona y lo que no funciona en grandes porcentajes. Al igual que un «influencer» de TikTok publica lo que le otorga más likes y más seguidores, el líder moderno deja de lado sus valores y principios personales para buscar agradar, ser popular, ser reelecto, estar presente en las redes, ser noticia, diferenciarse, ganar adeptos, etc.
El riesgo de ser «desenmascarado» o «descubierto» se compensa con el acceso a mayor poder, o a algún tipo de ganancia, beneficio o ventaja.
Por ello el cinismo es tan abundante en la vida política, institucional y corporativa, precisamente porque no tenemos la capacidad de demostrar que se trata de cinismo. Eso lo convierte en otro argumento o posición válida, hasta tanto podamos demostrar de un modo fehaciente que existe una inconsistencia entre lo que se ha dicho y los hechos, o bien, entre lo que se ha dicho y lo que se tenía por cierto al momento de hablar.
Podemos decir con bastante certeza que cuando una mentira es descubierta y puesta en evidencia, es como una bomba para el «edificio» de la confianza. En un segundo se destruye lo que tomó años de esfuerzo construir.
La mentira derrumba la confianza y provoca un verdadero efecto dominó: se cae el liderazgo, el compromiso, el sentido de pertenencia, el trabajo en equipo y la colaboración.
Sin confianza y sin credibilidad las relaciones humanas se vuelven inviables, simplemente colapsan por efecto del descreimiento, el individualismo o la simple desconexión emocional y afectiva. Esto ocurre tanto en el eje de comunicación vertical (entre líderes y reportes), como también en el eje de comunicación lateral (entre pares y colegas).
Siendo todo esto de tan crucial importancia,
¿Qué puede hacer un buen líder para crear un clima de confianza, credibilidad y compromiso mutuo?
- Ser un ejemplo viviente de los valores que defiende
- Decidir y actuar con base en esos valores
- No mentir ni engañar
- No manipular ni utilizar a las personas
- Explicar, aclarar y reforzar sus mensajes clave
- Preguntar, pedir feedback y escuchar genuinamente
- Ser emocionalmente inteligente
- Estar abierto a otras realidades, creencias y valores
- Explorar con interés las expectativas de los otros
- Ser sincero respecto a lo que es posible, y lo que no
- Obrar con buenas intenciones y compartirlas
- Ser (y también parecer) un líder íntegro y justo
- Reconocer los propios errores y equivocaciones
- Rodearse de gente capaz, íntegra, con buenas ideas e intenciones
Si tu equipo organización esta interesada en mejorar la confianza, el liderazgo y el clima organizacional, contáctanos !
Nota del Lic. Leandro Javier Perez Surraco
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Excelente como siempre