¿Cómo compara lo que nos enseñaron sobre el liderazgo con lo que vemos en acción?
¿Porqué la política fue colonizada por la mentira, el cinismo y el engaño?
¿A quienes siguen y en quienes confían los modernos «seguidores»?
Abordar y analizar este proceso de cambio en la relación líder-seguidor parece hoy oportuno y necesario. Las fronteras entre la vida política, institucional, corporativa y de las redes sociales es bastante borrosa. El contagio de estas «worst-practices» entre los distintos ámbitos se ha vuelto frecuente y acelerado.
Liderar e influir en otros
Los “roles de liderazgo” suelen tener varias líneas de reportes directos e indirectos. Cuanto más arriba se posiciona el rol en una organización, tanto mayor se vuelve el número de personas que se ubican bajo su área de influencia. La comunicación se vuelve entonces una competencia fundamental e indispensable para poder coordinar la actividad de múltiples grupos humanos entre sí.
Influenciar, dirigir, apoyar, escuchar, coachear, mentorear, enseñar, desarrollar, inspirar, alinear, motivar, consensuar, co-crear, colaborar, dialogar, facilitar, compartir o aprender, tienen todos un factor común: la efectividad de la comunicación.
La efectividad comunicacional es importante para cualquier persona, pero se vuelve vital para el éxito de un líder. El líder necesita ser un comunicador creíble y confiable.
Accedemos únicamente a lo que las personas dicen con sus palabras o con su lenguaje corporal. No podemos saber lo que otros están pensando o sintiendo. Adivinar, especular, suponer o interpretar lo que otros piensan o sienten, no es buena idea. Completar los vacíos y los signos de interrogación en la comunicación del otro con información propia solo aumenta la confusión y los malos entendidos.
El núcleo central del liderazgo es ser confiable y creíble para poder influenciar a otros mediante la comunicación y el ejemplo personal (inspiración).
¿Y cómo se hace para ser un líder confiable y creíble?
En principio, transmitiendo autenticidad, transparencia, veracidad, coherencia y consistencia a lo largo del eje:
Pensar – Sentir – Comunicar – Hacer
Esto es lo que, en conjunto, conocemos como integridad.
Cualquier persona que se comporte de manera impredecible, errática, incoherente, inconsistente o incomprensible, difícilmente logrará tener seguidores (al menos no voluntariamente…).
¿Es fácil ser un líder creíble y confiable?
No. Porque los roles de liderazgo vienen con una descripción de puesto y también con un enorme número de expectativas no escritas sobre el propio rol, los resultados a conseguir, la comunicación, las formas, la emocionalidad, el relacionamiento, las decisiones, el protocolo, los comportamientos aceptables, los tiempos, la velocidad, la asertividad, la acción, la participación, etc.
Las expectativas se multiplican y se diversifican en todas las direcciones: hacia arriba (jefes y otros líderes), hacia los costados (pares, colegas, otras funciones), hacia abajo (reportes directos e indirectos, seguidores), hacia afuera (industria, clientes, distribuidores, gobierno, organismos regulatorios, autoridades), e incluso hacia adentro (las expectativas propias de carrera, reconocimiento, popularidad, ambición, poder, dinero, etc).
Esta enorme y muy pesada nube de expectativas divergentes y cambiantes define un espacio político cuya complejidad crece proporcionalmente con la importancia y el impacto del rol de liderazgo.
Para peor, muchas de las expectativas son tácitas, subjetivas y personales. Como tales, le pertenecen a la psicología de quien espera algo de alguien. No necesariamente coinciden o se alinean con las expectativas que tiene el líder. Surge aquí una primera gran brecha a cerrar: ser “creíble” conlleva que un gran número de personas totalmente diferentes consideren que sus propias expectativas han sido cumplidas o están en camino a serlo. Esa no es una tarea nada sencilla.
Discernimiento y aplomo
Lo que es coherente, lógico y auténtico para una persona puede no serlo para otra. Lo que para el líder es consistente con sus valores puede significar entrar en conflicto con los valores de otros. Algo que mi jefe considera extremadamente lento, para mis reportes puede resultar abrupto y acelerado. La lealtad hacia una persona se llama conflicto de interés o traición para con la otra. Ante la gran dispersión de opiniones y visiones, los líderes caen en el pragmatismo de las estadísticas.
El primer gran aprendizaje del liderazgo es que uno no va a ser nunca un «billete de cien dólares», que le viene bien a todo el mundo. Hay muchas diferentes perspectivas, percepciones, apreciaciones y juicios de valor que son difíciles de conciliar entre sí. El líder debe hacer su mejor esfuerzo para ser efectivo, pero también debe confiar en su instinto y construir su reputación con profundo discernimiento y aplomo.
Podrá ser juzgado por otros como servicial o como egocéntrico, asertivo o indeciso, inhumano o cálido, nervioso o calmado, analítico o visceral, cercano o lejano, accesible o engreído, psicópata o inspirador, íntegro o corrupto, visionario o corto de ideas…
Para los múltiples observadores (o stakeholders), lo que resulta atractivo es ver muchas coincidencias entre sus propias expectativas y lo que efectivamente logran ver, constatar, escuchar, palpar, sentir o intuir del líder.
El rol
Por otro lado, las demandas propias del rol a veces pueden ser algo contrapuestas respecto a la idea de un líder «honesto, frontal, íntegro y sincero». Un rol que espera detectar «eficiencias» y «redundancias» requiere despedir personas para ahorrarle dinero a la compañía. Cuando el puesto demanda «confidencialidad y reserva» conlleva ocultar información que ya es conocida por el líder. El líder accede a información álgida o preocupante pero la expectativa es que se muestre públicamente positivo y optimista a pesar de que ya conoce los impactos negativos que se avecinan. «Defender los intereses de la empresa» puede significar que se maquillen números en un balance o que se contrate un costoso bufete de abogados para mitigar el costo de un daño ambiental.
En definitiva, el rol siempre demanda comportamientos que la gente no aprueba, no espera, ni admira del líder. Consecuentemente, los discursos de muchos líderes pueden superpoblarse de verdades a medias, exageraciones, omisiones, excesos de optimismo o -lisa y llanamente- manipulación, mentira y «relato».
¿Por qué líderes de notoriedad pública eligen el camino de la mentira?
En el mejor de los casos, toman ventaja de un tecnicismo: para poder demostrar que alguien está “mintiendo”, primero hay que demostrar que conocía la verdad al momento en que (alguien) dice que mintió. Eso es muy difícil de lograr, a veces, imposible.
Cuando no se puede demostrar que un líder actuó con una clara intencionalidad de engañar a su audiencia (mala fe), entonces se abre un espacio para la «duda razonable». Podría haberse tratado de una opinión, de cierta ingenuidad, de un punto ciego, una perspectiva diferente, un olvido o la mala memoria…
Jugar con esto es una acción temeraria pero tremendamente frecuente dentro del juego político y del poder. Es un terreno en el cual lo importante es «lo que parece ser». El resto, hay que demostrarlo en corte, como bien dicen los políticos cínicos. En resumen, si Usted tiene pruebas vaya a la justicia.
La mentira como herramienta
A veces una mentira le puede ayudar al líder a alinearse con las expectativas de una audiencia diferente o mucho más amplia. Es una decisión estratégica: destruir un poco de credibilidad por aquí para lograr engañar a muchos más por allá.
La mentira es utilizada como un recurso o herramienta en vista de que los otros no pueden saber (o al menos no pueden demostrar), lo que realmente ese líder piensa, sabe o siente en un momento dado. Contrastar los hechos con lo que se ha dicho para poner de manifiesto una inconsistencia, es bastante complicado incluso en esta era mediática donde todo queda registrado y se graba.
Las estadísticas o las encuestas de opinión le dictan al líder lo que funciona y lo que no funciona. Es la ley de los grandes números. Al igual que un «influencer» de TikTok publica lo que le da más likes, más comentarios y más seguidores, el líder moderno deja de lado sus valores y principios personales para buscar agradar, ser popular, ser reelecto, estar visible en las redes, ser titular en las noticias, diferenciarse del resto, ganar adeptos, etc.
El riesgo de ser «desenmascarado» o «descubierto» se compensa ampliamente con el acceso a mayor poder, mayores ganancias, beneficios, ventajas o contactos.
El cinismo abunda en la vida política, institucional y corporativa, precisamente porque no tenemos la capacidad para demostrar que es cinismo. Esto lo convierte en un simple argumento, idea u opinión válida, hasta tanto podamos demostrar de modo fehaciente que existe una inconsistencia entre lo que se ha dicho y los hechos o, alternativamente, entre lo que se ha dicho y lo que se tenía por cierto al momento de decirlo.
Mentira versus confianza
Podemos afirmar con toda seguridad, que cuando una mentira es descubierta y puesta en evidencia, es como una bomba para el «edificio» de la confianza. En un segundo se destruye todo lo que tomó años de esfuerzo construir.
La mentira derrumba la confianza y provoca un efecto dominó: se cae el liderazgo, el compromiso, el sentido de pertenencia, el trabajo en equipo y la colaboración.
Sin confianza y sin credibilidad las relaciones humanas se vuelven inviables. Simplemente colapsan por efecto del descreimiento, el individualismo o la simple desconexión emocional y afectiva. Esto ocurre tanto en el eje de comunicación vertical (entre líderes y reportes), como también en el eje de comunicación lateral (entre pares y colegas).
Siendo todo esto de tan crucial importancia,
¿Qué puede hacer un líder para construir confianza, credibilidad y compromiso?
- Ser un ejemplo vivo de los valores que defiende
- Decidir y actuar con base en esos valores
- No mentir ni engañar
- No manipular ni utilizar a las personas
- Explicar, aclarar y reforzar sus mensajes clave
- Preguntar, pedir feedback y escuchar genuinamente
- Ser emocionalmente inteligente
- Estar abierto a otras realidades, creencias y valores
- Explorar con interés las expectativas de los otros
- Ser sincero respecto a lo que es posible, y lo que no
- Obrar con buenas intenciones y compartirlas
- Ser (y también parecer) un líder íntegro y justo
- Reconocer los propios errores y equivocaciones
- Rodearse de gente capaz, íntegra, con buenas ideas e intenciones
Si tu equipo organización esta interesada en mejorar el liderazgo, la confianza y el clima organizacional, contáctanos !
Nota del Lic. Leandro Javier Perez Surraco
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Excelente como siempre