El Liderazgo, la confianza y la mentira

¿Cómo se corresponde lo que nos enseñan acerca del liderazgo con el liderazgo que vemos en acción? ¿Cómo es que la política se ha colonizado por la mentira, el cinismo, el populismo, los extremos y el fanatismo? ¿A quienes siguen y a quienes votan los modernos «seguidores»? ¿A quienes influencian los «influencers» de las redes sociales?

Abordar y analizar este proceso de cambio en la relación líder/seguidor parece hoy oportuno y necesario, dentro de la vida política, institucional, corporativa y de las redes sociales.

Los “roles de liderazgo” suelen tener varias líneas de reportes directos e indirectos. Cuanto más arriba se posiciona el rol en una organización, tanto mayor se vuelve el número de personas que se ubican bajo su área de influencia. La comunicación se vuelve una competencia fundamental e indispensable para poder coordinar la actividad entre múltiples grupos humanos.

Influenciar, dirigir, apoyar, escuchar, coachear, mentorear, enseñar, desarrollar, inspirar, alinear, motivar, consensuar, co-crear, colaborar, dialogar, facilitar, compartir o aprender, tienen un factor común: la efectividad comunicacional.

La efectividad comunicacional es importante para cualquier persona, pero es vital para el éxito de un buen líder. El líder necesita ser un comunicador creíble y confiable.

Accedemos únicamente a lo que las personas nos dicen con sus palabras o con su lenguaje corporal, no podemos saber lo que otros están pensando o sintiendo. Adivinar o especular en ese sentido, no es una buena idea. 

El núcleo central del liderazgo es ser creíble para poder influenciar a otros mediante la comunicación y el ejemplo personal. 

¿Y cómo se hace para ser un líder “creíble”?

En principio, transmitiendo confiabilidad, autenticidad, transparencia, veracidad, coherencia y consistencia a lo largo del eje Pensar – Sentir – Comunicar – Hacer. Esto es lo que, en conjunto, conocemos como integridad.

Una persona que se comporta de manera impredecible, errática, incoherente, inconsistente o incomprensible difícilmente logrará seguidores (al menos no voluntariamente…).

¿Es fácil ser un líder creíble y confiable?

No. Porque los roles de liderazgo vienen con una descripción de puesto y con un gran número de expectativas no escritas sobre el rol, los resultados, la comunicación, las formas, la emocionalidad, el relacionamiento, las decisiones, el protocolo, los comportamientos aceptables, los tiempos, la velocidad, la asertividad, la acción, la participación, etc.

Las expectativas se multiplican y se diversifican en todas las direcciones: hacia arriba (jefes y otros líderes), hacia los costados (pares, colegas, otras funciones), hacia abajo (reportes directos e indirectos, seguidores), hacia afuera (industria, clientes, distribuidores, gobierno, organismos regulatorios, autoridades), e incluso hacia adentro (las expectativas propias de carrera, reconocimiento, popularidad, ambición, poder, dinero, etc).

Esta enorme y pesada nube de expectativas divergentes y cambiantes define un espacio político cuya complejidad crece proporcionalmente con la importancia y el impacto del rol de liderazgo.

Muchas de las expectativas son tácitas, subjetivas y personales. Como tales, le pertenecen a la psicología de quien espera algo de alguien. No necesariamente coinciden o se alinean con las expectativas que tiene el propio líder. He aquí una primera brecha para cerrar. Ser “creíble” conlleva que un gran número de personas totalmente diferentes consideren que sus propias expectativas han sido cumplidas o están en camino a serlo. Esa no es una tarea nada sencilla.

Lo que es coherente y auténtico para una persona puede no serlo para otra. Lo que para el líder es consistente con sus valores puede significar entrar en conflicto con los valores de otros. Lo que para mis jefes es extremadamente lento para mis reportes puede resultar abrupto y acelerado. Lo que para aquel se llama lealtad para éste de aquí se llama conflicto de interés o traición…

El primer aprendizaje del liderazgo es que uno no va a ser nunca un billete de cien dólares, que le cae bien a todo el mundo. Surgen muchas diferentes perspectivas, percepciones, apreciaciones y juicios de valor que son difíciles de conciliar entre sí. El líder debe hacer su mejor esfuerzo para ser efectivo, pero también confiar en su instinto y construir su reputación con profundo discernimiento y aplomo.

Podrá ser juzgado por otros como servicial o como egocéntrico, asertivo o indeciso, inhumano o cálido, nervioso o calmado, analítico o visceral, cercano o lejano, accesible o engreído, psicópata o inspirador, íntegro o corrupto, visionario o corto de ideas… 

Para los múltiples observadores (o stakeholders), lo que resulta más atractivo es ver muchas coincidencias entre sus expectativas y lo que efectivamente logran ver, constatar, escuchar, palpar, sentir o incluso intuir del líder.

Por otro lado, las demandas propias del rol a veces pueden ser algo contrapuestas o esquizofrénicas respecto a la idea de un líder «honesto, frontal, íntegro y sincero». Un rol que espera detectar «eficiencias» y «redundancias» requiere despedir personas para ahorrar costos. Un rol que espera «confidencialidad y reserva» conlleva ocultar cierta información que ya es conocida. Un rol que accede a información álgida espera que el líder se muestre públicamente positivo y optimista a pesar de que conozca las malas noticias y su posible impacto negativo. Un rol que «defiende los intereses de la empresa» puede pedir que se maquillen los números de un balance… En definitiva, también el puesto demanda algunos comportamientos que la gente no aprueba, no espera, ni admira. Consecuentemente, los discursos de muchos líderes pueden superpoblarse de verdades a medias, exageraciones, ostentación, «exceso de optimismo» o, lisa y llanamente, manipulación y «armado de relato».

¿Por qué líderes de notoriedad pública con frecuencia eligen el camino de la mentira o del engaño?   

En el mejor de los casos, toman ventaja de un tecnicismo: para poder demostrar que alguien está “mintiendo”, primero hay que demostrar que conocía la verdad al momento en que (yo) digo que mintió. Eso es difícil de lograr y, a veces, se vuelve imposible.
Cuando no se puede demostrar que un líder actuó con la clara intencionalidad de engañar a su audiencia (o con mala fé), entonces se abre un espacio para la «duda razonable». Podría haberse tratado de una opinión, de cierta ingenuidad, un punto ciego, una perspectiva diferente, un olvido o mala memoria…

Jugar con esto es una acción temeraria pero, desgraciadamente, también es muy frecuente dentro del juego político y del poder. Aqui es vital lo que parece ser. El resto hay que demostrarlo… 

confiabilidad; credibilidad; honestidad; integridad; mentiras

A veces una mentira le ayuda al líder a alinearse con las expectativas de una audiencia objetivo distinta. Se opta por destruir un poco de credibilidad por aquí para engañar a otros incautos por allá. La mentira es utilizada como recurso o herramienta en vista de que los otros no pueden saber (o al menos no pueden demostrar), lo que realmente ese líder piensa, sabe o siente en un momento dado.  Contrastar la realidad de los hechos con lo que se ha dicho para poner de manifiesto la inconsistencia, es complicado incluso en esta era mediática donde todo se graba. 

Las estadísticas o las encuestas de opinión le dictan al líder lo que funciona y lo que no funciona. Al igual que un «influencer» de TikTok publica lo que le dá más likes y más seguidores, el «líder moderno» ha perdido sus valores y principios para buscar agradar, ser popular, ser reelecto, estar presente en redes, ser noticia, diferenciarse, etc. 

El riesgo de ser «desenmascarado» o «descubierto» se compensa con el acceso a mayor poder, o a algún tipo de ganancia, beneficio o ventaja.

Por ello el cinismo es tan abundante en la vida política, institucional y corporativa, precisamente porque no tenemos la capacidad de demostrar que se trata de cinismo. Eso lo convierte en otro argumento o posición válida, hasta tanto podamos demostrar de un modo fehaciente que existe una inconsistencia entre lo que se ha dicho y los hechos, o bien, entre lo que se ha dicho y lo que se tenía por cierto al momento de hablar.

Podemos decir con bastante certeza que cuando una mentira es descubierta y puesta en evidencia, es como una bomba para el «edificio» de la confianza. En un segundo se destruye lo que tomó años de esfuerzo construir.

La mentira derrumba la confianza y provoca un verdadero efecto dominó: se cae el liderazgo, el compromiso, el sentido de pertenencia, el trabajo en equipo y la colaboración. 

Sin confianza y sin credibilidad las relaciones humanas se vuelven inviables, simplemente colapsan por efecto del descreimiento, el individualismo o la simple desconexión emocional y afectiva. Esto ocurre tanto en el eje de comunicación vertical (entre líderes y reportes), como también en el eje de comunicación lateral (entre pares y colegas).

Siendo todo esto de tan crucial importancia,

¿Qué puede hacer un buen líder para crear un clima de confianza, credibilidad y compromiso mutuo? 

  1. Ser un ejemplo viviente de los valores que defiende
  2. Decidir y actuar con base en esos valores
  3. No mentir ni engañar
  4. No manipular ni utilizar a las personas 
  5. Explicar, aclarar y reforzar sus mensajes clave 
  6. Preguntar, pedir feedback y escuchar genuinamente 
  7. Ser emocionalmente inteligente 
  8. Estar abierto a otras realidades, creencias y valores 
  9. Explorar con interés las expectativas de los otros 
  10. Ser sincero respecto a lo que es posible, y lo que no
  11. Obrar con buenas intenciones y compartirlas
  12. Ser (y también parecer) un líder íntegro y justo
  13. Reconocer los propios errores y equivocaciones
  14. Rodearse de gente capaz, íntegra, con buenas ideas e intenciones  

Si tu equipo organización esta interesada en mejorar la confianza, el liderazgo y el clima organizacional, contáctanos !

Nota del Lic. Leandro Javier Perez Surraco

 

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