Evolución e historia de cambio
Nuestra propia historia de vida nos expone a ciertos tipos de experiencias, cambios y aprendizajes (y no a otros…). Algunos son parte del contexto de crianza (idioma, familia, comunidad, valores, cultura, ideales, modelos, etc.), otros forman parte del extenso proceso educativo formal (jardín de infantes, escuela, colegio, universidad, cursos de formación profesional, experiencias laborales, etc.).
Lo cierto es que al llegar a adultos nuestra información genética (fruto de la herencia biológica), se ha complementado e integrado con una mucho más importante información epigenética. La persona que vemos es la resultante de un largo proceso de adaptación mutua organismo<->entorno que conocemos como «desarrollo humano».
El organismo y su entorno, se gatillan cambios mutuos como consecuencia natural del curso de sus interacciones recurrentes a lo largo del tiempo (historia). Esta danza adaptativa provoca cambios dentro de todo el ecosistema. En parte por azar y en parte por necesidad, las múltiples interacciones y relaciones se traducen en una enorme diversidad.
Identidad
Dentro de la deriva de su ecosistema, la historia de cambio individual humano (deriva ontogénica) produce una idea de identidad personal. Una idea de quien creo ser «yo» en relación a «los otros» que me rodean. En esta primera separación (yo-otros + yo-lo otro), yace el origen del dualismo. La idea de ese «yo» es inacabada, cambiante, sesgada, sujeta a «ediciones» sucesivas, aprendizajes y restructuraciones. Depende de la frágil memoria y de los menos confiables recuerdos.
El observador (cada persona) en el acto de observarse a sí mismo, distingue ciertos comportamientos y emociones recurrentes, patrones de conducta que le resultan más estables que otros, preferencias, inclinaciones y estilos que tiende a repetir. En ese ejercicio reflexivo autorreferente se percibe y describe a sí mismo como una unidad separada a la que llama «yo». Esta «unidad» tiene bordes extremadamente difusos entre lo que es propio, «auto» y lo que es otro, «hetero».
Ese «yo» se parece más un nodo relacional. Se presume independiente y autónomo, con libertad de pensamiento, acción y elección (si tiene suerte…), y refina progresivamente su propia auto-descripción con las múltiples experiencias que va tomando como propias. Se identifica fuertemente con los patrones recurrentes que más se conservan, y luego, las utiliza para «auto-definirse».
La autopercepción y la auto-descripción son productos de la mirada autorreferente. Primero, porque el observador es a cada instante la resultante de su propia historia personal (deriva ontogénica). Segundo, porque los procesos genéticos y epigenéticos que interactuaron para ello, lo hacen de una manera que resulta única e irrepetible para cada individuo en particular.
Creencias
El conjunto de creencias que la persona desarrolla acerca de quién es (su autoconcepto, su autoconfianza, su autoestima, su seguridad, etc.), dan lugar a una mirada más o menos optimista acerca del mundo que la rodea, una mirada más o menos esperanzadora acerca de lo que está por venir. La persona se siente más o menos «en control» de las situaciones que enfrenta, situaciones que puede y suele interpretar como «externas» a ella.
Su propia historia de vida y sus múltiples experiencias pasadas le han ido enseñando a auto-percibirse ya sea como centro y protagonista de los cambios, o bien, como una «víctima» de los caprichos de su entorno, de Dios, la historia o su destino.
Afortunadamente, lo que se puede aprender se puede cambiar, y viceversa.
Aquellos individuos que creen tener la libertad, la autonomía, las capacidades, el poder de decisión y la posibilidad de hacer un impacto positivo o de causar un cierto efecto de cambio sobre la situación, tienden a perseverar sin miedo ni estrés hasta lograr el resultado que buscan. Los logros obtenidos, el buen desempeño y el reconocimiento social son, a su vez, un mecanismo de refuerzo positivo que les brinda mayor seguridad, confianza y autoestima.
Inversamente, aquellos que se sienten impotentes para causar un cambio, incapaces, sin la libertad para decidir o actuar, tienden a rendirse rápidamente, a desempeñarse mal y a no tener logros significativos. En este caso, el mecanismo de refuerzo los hace entrar en una espiral negativa para su autoestima y su autoconfianza en donde solo confirman sus propias creencias limitantes. Como sabiamente expresó Henry Ford:
«Tanto si crees que puedes como si no, tienes razón»
Libertad y Autonomía
Por este motivo, los lugares de trabajo que crean un contexto de libertad para la toma de decisiones y conceden autonomía para reflexionar y actuar, crean las condiciones necesarias para un liderazgo responsable, para un buen desempeño y para sostener el bienestar de los empleados.
También es un entorno seguro, lo cual facilita el aprendizaje, el autodesarrollo, la toma de riesgos, el probar nuevas formas de hacer las cosas y la búsqueda proactiva de la mejora a través de aportes creativos e innovadores.
Eficiencia versus compromiso
En tiempos donde las grandes corporaciones tienden a globalizar decisiones, procesos, políticas y procedimientos para lograr una mayor eficiencia de costos y reducir la variabilidad mediante la implementación de «mejores prácticas» unificadas, vale la pena recordar cómo funciona la psicología humana respecto de la motivación, la pertenencia y el compromiso.
Lo que parece ser lo más «eficiente» en tanto proceso central y global («global platforms»), no necesariamente le permite al trabajador expresarse a través de su trabajo, involucrarse personalmente y sentir que ha hecho una contribución significativa. La «eficiencia» de los procesos globales puede socavar la pertenencia y la autorrealización individual creando meros implementadores o ejecutores.
Los trabajadores sienten cariño y apego emocional por sus propias «creaciones», aunque éstas sean modestas e imperfectas. Ese apropiarse y apegarse al producto de su trabajo (como lo hace un artista), se traduce en empleados que «se sienten dueños» y una parte viva de la compañía.
Todos sabemos perfectamente bien que los empleados no son dueños, pero esa creencia e ilusión determina la naturaleza de afectiva de la relación con su empresa y con el fruto de su trabajo. El compromiso y la pertenencia son la alternativa al intercambio transaccional de trabajo por dinero.
Bienestar en el trabajo
El trabajo es una de las más importantes fuentes de identificación de las personas. Casi un tercio de nuestras vidas transcurre en el trabajo. Cuando las personas se sienten separadas, distanciadas o incluso alienadas con aquello a lo cual dedican el grueso de su tiempo y energía, entonces su autorrealización, su bienestar y su proactividad se desmoronan junto con su desempeño y sus logros. Tan simple como eso.
La compañía Gallup hace muchos años que se dedica a medir clima laboral en las empresas. Ellos tienen estadísticas precisas, sobre la evolución histórica de muchas variables que contribuyen al bienestar laboral. Si observamos en particular las cifras de «engagement», veremos que tan solo un tercio de la fuerza laboral está comprometida o altamente comprometida. Imaginen si ese número pudiera llevarse a un 80 o a un 90%. Cuanto dinero, energía, talento y potencial tirados a la basura…
No es casual que estemos preocupados por «la crisis del compromiso», «la gran renuncia» o la «crisis de sentido» en el trabajo. La sensación de alienación, el desbalance vida personal-trabajo, la dificultad para captar y retener el talento, tienen que ver con la imposibilidad de crear nexos afectivos.
Hemos decidido utilizar la transacción y el quid pro quo para gestionar a las personas. Abandonamos el compromiso. Paradójicamente, «el trabajador del conocimiento», más preparado que nunca en la historia de la humanidad, se convierte en un mero ejecutor de políticas, procedimientos y procesos globales.
Cualquier movimiento «revolucionario» en el sentido de mejorar el bienestar, debe comenzar por reconocer que la «eficiencia» en el nivel organizacional no siempre va de la mano con la autorrealización y la felicidad en el nivel individual.
Si tu equipo organización esta interesada en mejorar el desempeño, el liderazgo y el clima organizacional, contáctanos !
Nota del Lic. Leandro Javier Pérez Surraco