“La historia se ilumina a la luz del presente, y el presente a su vez es estructurado por su contexto. Los relatos circundantes constituyen un marco de creencias, de recuerdos y de comportamientos que pueden evolucionar según las relaciones. La clave del pasado es el presente. Y lo que estructura el presente es nuestra relación.”
Boris Cyrulnik
Talento y desempeño
Las personas poseen ciertas fortalezas, talentos y dones, pero es el refuerzo contextual y relacional el que expande, nutre y multiplica, o a la inversa, limita, constriñe e inhibe el desempeño y los resultados.
Muchas compañías adoptan sistemas de desempeño que asumen una curva gaussiana de “distribución normal”. A suficiente número de muestra, la vida misma dispersa “naturalmente” a “estrellas y estrellados”, “ganadores y perdedores”.
Boris Groysberg, en 2010 publicó su libro “Chasing Stars: The myth of talent and the portability of performance”. Allí hace un análisis bastante profundo y pormenorizado de que tan importantes son las redes de relaciones que tejemos en cada lugar de trabajo y cuanto de todo eso se traslada o se pierde al cambiar de empleo y compañía.
Es un libro de lectura obligatoria para head-hunters y consultores de empleo. Realmente desmitifica los altísimos valores que pagan las corporaciones por hacerse de ciertos “jugadores estrella” y de cómo las falsas expectativas disparan los valores del mercado de headhunting al suponer que contratando una determinada persona, la empresa también logra “trasplantar” su desempeño y sus logros.
Desempeño y competencia
Se asume a veces que el desempeño es una propiedad inherente al individuo (empleado) y que ésta variable se distribuye normalmente si la población es grande. El sistema resultante, por lo tanto, es justo, equitativo y útil para distribuir incrementos salariales, bonos, recompensas, acciones, reconocimientos y promociones.
Otras compañías utilizan incluso un sistema de ranking, de curva forzada o de presupuesto fijo. Esto coloca bajo presión a cada líder de equipo para distribuir el escaso recurso (dinero) dentro de su grupo.
Las compañías más “duras” y orientadas al resultado financiero, llegan a deshacerse anualmente del último 5% de su curva gaussiana como una “pauta saludable de limpieza” para mejorar e incentivar el nivel de desempeño. Se sube progresivamente el listón de “lo inaceptable”. Esto en la jerga se conoce como sistema pull-push. La recompensa tira de un lado y el miedo al castigo presiona desde el otro, moviendo la curva y el promedio hacia la mejora. Muy primitivo, pero funciona…
Otro efecto colateral del desempeño tomado como una propiedad inherente al individuo es que puede propiciar una cultura de inter-competencia (darwinista) entre los mismos empleados. El recurso escaso es aquí el incremento salarial, las recompensas y las promociones, y la población de empleados, que es mucho mayor que las oportunidades disponibles, “compite” por ese recurso limitado. Los «mejor adaptados» triunfan, se destacan y toman las recompensas «naturalmente», el resto (la población estadísticamente más grande), pierde y acepta las leyes del juego. La próxima vez, se deberán esforzar más si quieren ganar.
Supervivencia
Pero la cultura de competencia inter-individual también reduce el incentivo para la colaboración, co-creación, y sinergia entre equipos, funciones y geografías. Stephen Covey decía que “las relaciones Ganar-Perder envenenan la mente”. La asimetría planteada entre quienes ganan y quienes pierden siempre deja muchos heridos que motivados en el camino.
Los individuos muy ambiciosos, hiper-estimulados por el poder, el estatus y las recompensas, son invitados por el sistema a competir bajo una lógica de “el fin justifica los medios”. Esto se traduce en: política interna, manipulación de cifras, personas y situaciones, dedicarse a adular a directivos poderosos, show-off en reuniones, quid pro quo, apadrinar personas funcionales a intereses personales, agendas ocultas, abuso de poder, tráfico de influencias, conflictos de interés, etc.
Estos empleados más ambiciosos y con una «integridad adaptable» reconocen rápidamente que las consecuencias de no ser un “ganador” resultan demasiado fuertes para la carrera profesional, el bolsillo y el ego. Aprenden entonces a hacer “lo que sea necesario” para abrirse paso dentro del sistema. La lucha por la supervivencia aquí puede volverse tan cruel y despiadada como en la misma sabana africana.
Por su parte las compañías también repiten y refuerzan su mensaje de meritocracia o diferenciación de los empleados a través de la promoción, la compensación y la recompensa.
Las redes de relaciones, la estructura, el estilo de liderazgo, la cultura y los valores de la organización tienen un peso muy importante en el desempeño individual y colectivo. Del mismo modo que el rendimiento final de un cultivo depende no solo de la planta sino también del suelo, el clima y los cuidados del agricultor.
Un ejecutivo malévolo me podría replicar que las relaciones, estructura, líderes, cultura y valores son comunes para todos los empleados, con lo cual el sistema sigue siendo «justo y equitativo» para quienes compitan bajo idénticas reglas de juego. Se trata de un “sistema de compensación basado en resultados”. Esto es acerca de hacer los goles y no de quien corre detrás de la pelota o se esfuerza. Por otra parte, los sistemas de compliance (cumplimiento) se encargan de asegurar un «juego limpio» y en el marco de los valores en la compañía. Los inescrupulosos son identificados y expulsados. No hay de qué preocuparse.
Sin embargo, mi experiencia me dice que continúe preocupándome
Mucha gente que ha sido «trasplantada” y proviene de otras compañías en donde eran “top talents o high potentials”, luego decepcionan tras su llegada al nuevo lugar de trabajo. También vemos el caso inverso, gente que se estanca o incluso es “invitada a retirarse” de una organización por tener un “desempeño pobre”, sin embargo cuando emigran a otras compañías logran una carrera ascendente. Estas observaciones juegan en contra de la hipótesis de «la portabilidad del talento» y alertan de la importancia del entorno en el resultado o desempeño.
Creo que si genuinamente estamos preocupados por el bienestar y la salud mental de los empleados, la competencia interna debe ser revisada regularmente y con mucho cuidado para que sus «efectos deseables» no queden sobrepasados por sus «efectos indeseables».
No es solamente la organización la que propicia un clima de darwinismo social interno, también los propios empleados, motorizados por su propia ambición y codicia, contribuyen al fenómeno de la auto-explotación para poder progresar en la estructura. Empleado y empleador co-crean un entorno de trabajo hostil o tóxico, con mayores cifras de burnout, ausentismo por enfermedad, agotamiento, estrés, desmotivación, rotación, falta de compromiso, violaciones de compliance, etc.
Evolución
Muchas compañías ya han generado notables evoluciones de sus sistemas de desempeño para atemperar y amortiguar los efectos del darwinismo social interno. Incorporando evaluaciones de 360 grados, quitando la curva forzada, quitando los presupuestos fijos (que llevan al uso de un ranking), modificando los algoritmos de cálculo para que otorguen menor peso al individualismo y más importancia al logro de equipo, función, geografía u organización. Incluso se ven algunas cosas muy creativas y fuera de la caja en la gestión de compensaciones y beneficios.
No hay gran homogeneidad. En general puede decirse que las culturas más orientadas a la gente son más colectivistas y las culturas orientadas a los resultados financieros suelen ser más individualistas, apostando a la selección del más fuerte como mecanismo de carrera profesional (el famoso “swim or sink”).
También debajo de cada cultura organizacional hay una serie de creencias subyacentes. Si la creencia es que las personas se motivan solo diferenciándose del resto y a través de las recompensas, es una cosa. Si la cultura cree más en los logros de equipo, la contribución y la sinergia creativa, es otra cosa.
Algunos pensarán: si el capitalismo estimula la libre competencia entre países, mercados y compañías, ¿Por qué sería malo que compitan los empleados entre sí?
Para responder a la pregunta y cerrar les dejo una cita de Humberto Maturana:
“Se dice que el progreso tiene que ver con la competencia. No quiero desvalorizar a Darwin, pero es un hecho que cuando competimos, el autoengaño es pensar que mi bienestar radica en negar al otro.”
Nota del Lic. Leandro Javier Perez Surraco
Si crees que tu o tu equipo de trabajo tienen dificultades para lograr un contexto de trabajo motivador y energizante, escríbenos a CONTACTO Bienestar Resiliente. Podemos ayudar !
Bibliografía Complementaria
Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance. 2010. Boris Groysberg
The Myth Of The Bell Curve: Look For The Hyper-Performers. Forbes. 2014. Josh Bersin.
The Pros and Cons of Competition Among Employees. HBR 2017. A. Steinhage, D. Cable and D. Wardley
Have we got performance management wrong? Bell Curve or L Curve? Medium. 2019. Gulshan Walia
Punishing by Rewards: When the Performance Bell-curve Stops Working For You. MIT